四个强化提升效率 弥补超速缺失
如果一家企业发展速度非常快，那么她的内部制度一定会滞后于发展速度，只有业务超前了，矛盾出来了才知道制度需要改善。而在缺乏制度规范下，很多工作部署就会出现空白点。
面对制度缺失造成的工作空白点，是不是能够有人在第一时间站出来予以弥补，团队体系能不能实现互相扶持，每一名团队成员能不能不但把本职的工作流程末端做完后，主动完成下一工作流程的部分前端内容，只要这样企业才能保证高速发展状态下的效率提升。
2006年航嘉自有品牌业务又提出来一个新的概念，以“效用”、“效率”、“效果”、“效应”四个强化分别对应“产品”、“市场”、“物流”、“售后”等流程方面的能力提升。“一场战斗如果用1000人把对方的100人打败了，完全没有意义，我们能不能在团队人员最少的情况下，将能力极限发挥至最大，能不能提高效率的方式在8小时里面完成16小时的事情。”
这个似乎有些不近人情的刚性原则实施没有多久，刘茂起就发现团队间的沟通明显加强，各环节互相扶植的事情显著增多。他以商务和业务部门举例，一开始商务人员可能很少，很多业务人员就把商务人员需要做的事情做好了，但是随着业务量增大就需要把职能划分的很清楚，扯皮推诿的事件时有发生。
业务人员把货发出去了，没有跟商务人员沟通，商务人员不知道，货到了哪里他都不清楚，结果货是到了谁都不知道，还有人会打电话来说货还没有到，这个过程会导致市场机会的流失。所以航嘉现在的要求是商务人员在发货的同时以短信方式给通告业务人员，货到哪里短信提醒到哪里，每一单货，中途经过哪几个大城市都要进行严格的控制，六天到货，全程衔接，团队之间的同步协调也就逐步形成。
此外这一时期的航嘉还针对渠道代理体系品牌经营能力弱之状况开出药方，提醒核心渠道商不要成为“亚健康状态”。“什么是渠道最好的状态，并不是长期保持最高水位，出货量永远是和渠道能力成正比的，高水位加大了对渠道自身的压力，用利益驱使二级渠道出货短期内可以造成虚高，但是水位越高势能越大，只要竞争对后有更好的产品，更好的价格，只要开一个小口，你这边渠道里的水就会迅速流走，渠道就会逐渐失去价值。”
所以刘茂起提出的观念是，给政策不如给方法，给方法不如给思想。与其受之以鱼，不如授之以渔。2006年前后
的一个财年里，航嘉的自有品牌业务继续了上一年度的高速增长，又是一个100%的增长，在圆满完成产品品牌经营的任务之后，2007年的航嘉开始进入企业品牌经营时代。