IT原来如此 营销不过这般

一年以内翻一番 “六毛七”是否言过其实

　　“您好，我是刘茂起，笔名六毛七，而我电子邮箱地址也就是6M7@sohu.com”。这是刘茂起从业营销工作十几年沿用的开场白。他说一名合格的营销人员的第一件工作就是要把自己推销出去，让别人记住自己。

　　从认识开始，到认知，再到认同，这就是一个品牌的塑造过程。刘茂起认为，品牌的构建其实没有那么复杂，选择受众，让别人记住你，能够判别与竞品的差异，一个初步的品牌塑造就已完成。

　　2004年当刘茂起被航嘉董事长罗文华说动，决意加盟航嘉的时候，他知道自己对电源这个行业缺乏足够的了解，而对IT这个所谓的“精英”辈出行业也充满了兴趣。“大家都认同IT行业就是精英的行业，只有精英的人才能去，那么我自己是不是也能精英一把。”

　　仅仅过了五个月的时间，在航嘉内部会议上，刘茂起说了同样令人印象深刻的一句话，“IT原来如此，不过如此。”而后他给自己定下的目标任务更是出乎所有人预料，计划用一年时间将航嘉的自有品牌业务“翻一番”。

　　现在的航嘉集团已成为电源供应器和电源系统开发、设计、制造及销售一体化的专业电源服务机构，是国际电源制造商协会(PSMA)会员，中国电源行业协会（CPSS）副会长单位，具备ISO9001：2000等资质认证。从IT机箱电源起家，现在的航嘉已将业务脉络延展至通讯、电力、消费家电等多行业领域，下属“航嘉”、“百盛”品牌已成为电源行业的标杆型品牌之一，其市场占有率在同行均保持领先地位。

　　而在2004年以前，航嘉的主营业务收入仍旧局限于PC电源OEM制造，虽然在行业里获得以联想电脑为代表的一批OEM客户的高度认同，但是营收集中在OEM制造这一单项业务，行业话语权不高，缺乏最终用户认知的现状已成为该公司进一步发展的瓶颈。

　　2003年，就在刘茂起进入航嘉的前一年，该公司启动了以发展“航嘉”自有品牌业务为目标的企业动作，组建了以电脑配件事业部（现渠道事业部）为核心的自有品牌团队。

　　“事实上在2003年我们也取得了一些初步成绩，从形象定位到产品包装，从媒体投放到用户引导，自有品牌业务从无到，均实现不同程度突破。但是新业务与旧体系之间，新方法和旧制度之间的结构性矛盾也开始逐渐暴露出来。”现任航嘉市场部总监唐劲松回忆时说道，当时最大的问题就是自有品牌的代理体系不够细化，代理商能力普遍不高，不知道如何去推广一个品牌。

　　尽管航嘉的产品质量不错，受到认可，但是很难说服用户多花一些费用购置航嘉电源。当时代理商用来应付航嘉业务人员有关销量质疑的一句话最能反映问题的焦点，“航嘉的产品真的不错，就是价格偏高，如果航嘉能够在保持现有产品质量的前提下，做出四十块左右的产品，那么我保证销量翻番。”

　　成本与价格永远是一对矛盾统一体，从企业创立之初就严禁使用“拆机件”的航嘉，甚至在元器件采购方面都坚持比竞品高出一个档次，十年积累才以品质赢得企业地位与用户尊重。难道要为了自有品牌的销量而自废武功么，显然不可能。

　　“我们当时都觉得2004年是航嘉自有品牌的初期，能够保持50%的增长已殊为不易，教育代理毕竟需要一个过程，品牌渗透也需要时间，没有想到的是刚刚上台的刘总说出增长一倍的目标。”唐劲松说大部分同事都认为这位新来的“六毛七”绝对有些“言过其实”了，航嘉上下开始静待刘茂起的下一步行动。

销售靠诚信 营销靠智慧 IT“不过如此”

　　从1989年大学毕业后算起，到2004年加盟航嘉，“六毛七”用了十五年时间从业不同行业。涉及机械制造、百货零售、物业管理、房地产策划、保健品营销等八大类不同领域。之所以走上这样一条职业发展路线，刘茂起认为这是其兴趣所在。

　　出生于六十年代末的刘茂起经历了这个国家政治、经济体制改革到今天的全部发展历程。学生时代的他就梦想写出一本有关中国社会这段变革时期的文字记录，虽然从小比较爱好文学，但是阴差阳错却选择了理工专业。1989年从武汉理工毕业后的刘茂起坚持了四年本专业的工程设计，后来转战房地产从事三年时间物业管理。

　　物业管理涉及到百货零售和物业两种业态，而那时的中国社会正好前期一股保健品热，借力对百货零售行业的耳濡目染，刘茂起得以亲历类似于“红桃K”这样的保健品的潮起潮落，这就带给当时的他一个有关营销概念的思维冲击。

　　“从业保健品之后，这个行业确实让我认识了很多原来没有认识到的事情。在原先中国的商业概念里，只要遵守诚信原则即可，我从来没有想到，或者说没有意识到卖东西会给用户带来愉悦的感觉。”刘茂起认为销售话术运用得当的确能够赢得客户，但如果购买产品后又能给客户带来超值的体现效果，那么会大大加强客户满意度。

　　“这才是我们销售人员应该达成的目标，不是简简单单把东西卖出去了，销售靠的是诚信，营销靠的是智慧，带给客户偏离价格的产品体验，这是销售和营销最大的区别。”他说。

　　在此以后，刘茂起接连从事了保健品、房地产、医药等不同行业的营销策划工作。“把营销作为一个永远不变的方向，在此基础上涉猎不同的行业，了解中国社会经济的各个层面，这对于我实现以文载道的梦想是个现实规划”。以营销策划为手段在两到三年之内完成对于不同行业的认知，并且得到行业的认可是“六毛七”成为营销策划人后对自己提出的职业目标。

　　进入所谓的IT行业后，刘茂起用两个月时间深入三个省级市场，深入分析后对这个行业做出的第一个判断是，这家企业，这个行业缺少有实力的营销人员，另外这个行业也需要另外一种全新层面的概念去重新解读这个领域。

　　用了五个月时间，遍访电源行业市场，与代理商、合作伙伴全面沟通后，他得出了以下结论：“IT的DIY领域，‘原来如此’，‘不过如此’，换句话说除了价格战没有任何其他的核心理念，产品的营销核心并不存在，而只要我们找到了并且将至建立起来，那么就有可能让这个企业焕发出另外一种力量。”

　　“我们今后一年的目标是业绩翻一番”，找到行业“症结”所在的刘茂起自信十足。

“P+C”捆绑销售背离了DIY的行业本质

　　2004年前后的DIY领域品牌林立，电源也不可能独善其身，而刘茂起认为各类产品虽然很多，但是由于缺乏品牌内涵因而都不应被称为品牌。“就是产品标示而已，除了价格战外其他销售手段乏善可陈。”而行业内部最普遍“机箱加电源”的捆绑式销售模式，被刘茂起认定为最不合适的销售方式。

　　“什么是DIY的本质，就是do it youself，应该是个性化的，用户自己选择喜欢的器件搭配产品方案。而中国的DIY是用户选购这件产品，就得强行搭配另外一种产品，这样做的后果是破坏了DIY这种购买行为最原始的本质初衷。”刘茂起认为从营销角度衡量这显然是一种背离商业价值的行为。

　　虽然两种产品P+C是可以捆绑销售的，但通常只是在迫不得已的状态下，单一卖电源一样可以成就一番事业。初到航嘉的刘茂起从分析用户购买行为的本质为切入点，意图改造航嘉电源自有品牌业务的运营架构。

　　在所有的PC整机配件中，电源产品往往是通常最容易被忽略的部件，在用户认知层面，只要能够实现部件供电并稳定电压，几项技术参数就能满足用户的所有需求，所以电源产品的销售渠道一直附庸于机箱渠道之下。

　　航嘉公司的起家之本是满足大客户的OEM产品需求，无论是从公司高管还是普通员工都曾一度认为，电源就是要捆绑销售的，和其他产品绑定的越紧，和合作伙伴绑定的越紧，是成功的先决条件。该公司在OEM业务方面的长足发展靠的就是一个“绑”字。

　　而刘茂起却提出一个“砍”字，建议将航嘉的机箱产品暂时“砍”掉，而把电源作为主动产品。一石激起千层浪，很多代理商一时间不能理解航嘉的意图是什么，甚至包括不少航嘉的中高层也都不太理解这个动作背后的含义，刘茂起知道这需要一个时间来过渡。

　　从几个区域试点开始，航嘉逐步减少机箱产品的投入，诞生一两个航嘉“电源”专属的样板区域后，刘茂起马上通过航嘉的内刊以及网站两个“宣传阵地”，针对代理商体系进行宣教传播。“榜样的力量是无穷的”，刘茂起称这一时期是构建航嘉品牌的第一个阶段——“统一思想”。

　　事实上在机箱电源行业，很多人把代理商称为搬运工，从业者的知识层面相对不够开阔，与之沟通相对困难，“卖两种产品都赚不到利润何况只卖一种，介绍刨析一个理念就更难。”但是刘茂起却善于发现事物的另一面。

　　“事实上机箱电源的代理商没有那么多花花肠子，只要说通了之后他们的执行力非常强悍，所以我们在梳理思想的前期渡过一段困难后，把实际试点的效果通过宣传让他们真正看到，这些代理商的执行力更强，基本上不到一年时间，航嘉的代理体系就完成了在品牌思想上的初步统一。”刘茂起说。

品牌其实很简单 授“代理”以渔

　　中国有句俗语，话不投机半句多，而刘茂起认为这是因为沟通的双方没有找到适宜的沟通方法或者表达方式。“培育渠道代理不能将理念表述的太高端，得把合适的理念传递给合适的人，其实航嘉的代理商很朴实、很专注，问题在于如何去实施影响。”

　　在一次与河南某代理商沟通时，对方表示如果航嘉想要把销售额做上去，只要供应商生产出四十块钱的电源，那么渠道出货量肯定能够翻倍。刘茂起的回答是，航嘉这么好的产品，对品牌的要求这么高，如果能够在保持现有品质不变的情况下，面向市场推出四十块价位的产品，你和我加上航嘉其他营销体系的所有人都可以下岗了，老板自己挑着担子就可以卖光了。“航嘉的产品成本肯定不能达到你所说的这个要求”。

　　当对方又提出为什么其他的产品可以达到时，刘茂起以“他们的产品构成肯定有问题”轻松应对，渠道伙伴表示可以理解，但接下来的问题是航嘉该怎么办，品牌能解决所有问题么。

　　“如果我一开始就灌输品牌塑造的理念给他，市场细分、目标定位、策略分析，那么对方肯定听得晕头转向，正确的表述方式应该是什么是第一步，什么是第二步，侧重于执行步骤而非理论方法。”以简单表述打消代理商对品牌的距离感和恐惧感，刘茂起想让“品牌不过如此”的认知逐渐传播。

　　第一步是推销，每销售出一个产品就告知用户这个产品是“航嘉”的，当每一个业务人员都能确保这个动作后，产品知名度就会慢慢提升；接下来的第二步是要精耕细作，要做到向用户专递航嘉是什么？产品优势是什么？我们的特点是什么？我们的差异化在哪里？让用户逐渐认可这一点后，品牌塑造的第三步是告知用户航嘉品牌将给他们创造的价值是什么。“比如代理商这个层面，如果能够让他们觉得代理航嘉产品，别人就会高看你一眼。”

　　刘茂起曾给安徽某代理商现身说法。当时这家航嘉的安徽代理商同时也做富士康的机箱产品，在自己的店头上标示“安徽合肥***公司”，刘茂起对代理商说，你的公司在合肥IT行业内部可能比较有名，但是对于外界用户来说，其他的行业来说，是航嘉公司比较有名还是你的公司有名气，对方毫不迟疑的表示当然是航嘉。

　　刘茂起反问道，既然你认为是航嘉比较知名，那么你为什么不能借航嘉的牌子通过终端店面卖你的产品呢？代理商很自然的继续问那应该怎么做？刘茂起建议把店头换成以航嘉为主，“卖上两年，告诉所有的用户，航嘉是我卖的，然后你肯定就出名了。”

　　“这就好像我们广东要出名，那么在全球推广时就要强调我们是中国的，借力中国推广广东，这个道理讲明白之后，代理商就明白了，讲大道理不如这样告诉他们。”刘茂起说道。

　　航嘉的财政年度是每年的4月1日，在完成对航嘉自有品牌业务体系有关“思想统一”阶段性工作后，在2004-2005财年度刘茂起完成了业绩翻一番的高调承诺。

产品还是渠道？谁出钱谁就是重点！

　　构建一个合理的商业模式，有人认为重点在销售，也有的人认为重点在于产品，产品规划好了就一切OK。而刘茂起认为以上表述都有缺陷，他认为谁出钱谁就是重点，对于航嘉来说就是终端的消费者，用户出钱购买产品，首先要对产品有认识，其次是产品性能，再次是使用同时让用户感到价值提升。

　　“要力求更高的价值认同，为用户创造一个跨越产品范畴的感受氛围，比如使用航嘉产品后可以跟别人炫耀。”为了达成这样的效果，航嘉在产品包装内附上“电源手册”，向用户介绍一些实用的电力知识，并且一段时间后由航嘉的售后服务人员对用户进行电话回访。

　　“虽然只是一些使用感受回访，意见询问简单动作，但内容本身只是一方面，关键是通过这些动作表达我们对用户的一种尊重”。事实上很多IT品牌供应商也都在售后环节投入大量资源，但刘茂起认为诸如“包修、包换”等售后承诺其实并没有接触到营销最本质的核心。“本质的东西是谁最后出钱买了这个产品后，他的心理需求是什么，他通过产品获取到哪些感受，抓住心理需求的变化过程才是验证营销效果的根本方法。”

　　事实上梳理渠道统一思想之后，从2005年到2006年，航嘉开始塑造自有品牌的第二阶段，按刘茂起的话来讲就是“精耕细作”。包括对售后服务流程的升级改造在内，该公司启动了一系列从内部营销细节着手的“纵向”工作，其中最典型的就是“航嘉信使”。

　　“航嘉信使”的本质就是个基于用户数据库的营销系统。刘茂起认为每次航嘉在市场端执行相关活动后，与会者、受奖者都会留下联系方式，而这些数据都是已经激活了的宝贵资源。只要与这些终端用户通过电话或者网络方式达成某种程度的沟通，就能有效反馈市场终端的情况。

　　用户成为航嘉信使的一员后，可以有机会参与更多的活动，可以在航嘉内刊和网站上发表文章领取酬劳，可以获得新品的试用机会；而航嘉则可以通过对这些五千名信使的定期回访，获取有效市场数据及反馈，“比如促销是否有效，活动是否到位。”其实航嘉在很早以前就搭建了内部的呼叫中心系统，而刘茂起只不过将这个团队的职能再次扩大。

　　在“航嘉信使”理念刚提出来的时候，不少航嘉内部的业务人员、代理商合作伙伴都对建立这样一个系统提出质疑，“公司是不是不信任我们了”。刘茂起解释说，不是不信任业务人员，也不是不信任代理商，航嘉是需要另外一个人，通过另外一种眼睛来看我们的市场。

　　“航嘉信使的职责是什么？就是新产品出来以后，到市场上的反应到底，如何让他们来检验；第二个新产品出来以后，针对可能出现的一些问题，让这些忠实用户最先体验；最后一个才是对业务流程的监督反馈，毕竟航嘉不能只听来自内部的一面之词，真正做到兼听则明。”刘茂起透露航嘉信使其实借用了保健品行业的操作手段。

100块背后是个人价值与创新快乐

　　多数企业在内部变革时通常会引发组织机构的激烈震荡，这是新旧价值观与行为方式在某种程度上的冲突所致。刘茂起显然也是一名空降兵，但是他却在短时间内将自己思想意志在航嘉这个企业中获取到高度认同，最让人惊讶的是这个动作的前提是，并没有对先前的组织结构进行大刀阔斧的变革。

　　刘茂起认为让团队成长进步本身是其工作职责所在。“如果在一个行业，一个企业我不能学到东西的话，我会主动选择离开，因为这会成为我个人进步的瓶颈；第二，如果我不能继续带领下属进步的话，我也会离开，因为他们会超越我。”

　　拥有财富的人可以很轻松的过一辈子，但是他不一定充实，也不一定快乐。如何获取这种充实和快乐，刘茂起的观点是通过一定的方式和方法把人的潜力激发出来，把团队力量激发出来，在内部创造一个成长和进步的环境。“当所有在这个环境里的人都感到快乐，那么个体员工也就获取到一定的满足感，相比竞争对手和其他的企业，你的内部活力就要高上一个层次。”

　　为此航嘉在企业内部组织了“创新管理委员会”，“设计协会”等软性组织。每个人都可以在企业内部学习到更多的东西，每个人都会明晰自己的价值，。虽然每个月评出两名优秀员工只能得到100元的象征性奖励，候选人的资格不以工作成绩为第一要素，也许你的工作做的不够优秀，但只要是在产品创意、公司利益维护、或者其他方面做出突破，都有资格登上航嘉内部的“奥斯卡颁奖台”，这种荣誉感，这种享受创新所带来的尊重，使航嘉的每个员工都能以快乐心态对待工作。

　　2004年在推广航嘉著名的电源产品“冷钻”时，策划部一位谢姓的年轻人就提出使用“刮刮卡”，以中奖的方式针对产品促销，后来这个活动大获成功。“很对人会认为策划人员就是搞活动的，做了以后不值得骄傲，但是他做出来的东西让整个业内都学的话，这个价值就会体现，产生的效益是没法体现的。”

　　刘茂起认为这名员工提出的是一个时尚风尚标，三四年后还有企业在沿用这种促销方法，就证明这是种创新。“创意能不能与众不同，不能说夏天来了就送饮料，冬天来了就送电饭锅，这些都不能将产品剥离价格体系，要找出新的方式来表述，而这就是营销。”

三年时间完成产品品牌经营之规划

　　在刘茂起对航嘉自有品牌业务的战略规划中，将2004年以前定义为“产品经营时代”，所谓产品经营就是可以把产品销售出去，满足用户在产品使用价值方面的简单需求；2004年到2007年是“产品品牌经营时代”，他计划用三年时间让用户知道自己使用的产品是航嘉品牌的，具体是哪种些列什么型号，是通过怎样的渠道获取产品的；而在2007年之后做的就是企业品牌重塑，企业品牌经营又是什么概念，他以三星举例说：“三星做多少产品？太多了，很难数清楚，但是反正用户认识三星，这个企业的产品用户都比较认可，甚至出保健品的话，用户也不会感到意外。”

　　刘茂起认为企业品牌的塑造对于在新兴行业的业务拓展尤为重要，一旦跨越，可以大大降低新用户新市场的准入成本。但在此之前，一定要将本业产品品牌的经营规划落到实处夯实基础。

　　在完成上一财年度“渠道梳理、精耕细作”的工作部署后，2005-2006年财年航嘉开始“以我为主”四字为工作中心的体系升级计划，积极发起并推进有关行业标准的制定活动中。

　　一流的企业做标准，而在DIY领域所有配件产品的技术标准都被产业巨人英特尔规范起来，但这只是一个技术规范而非行业标准，技术规范的价值被限定于业内企业和相关技术从业者，不会作用于用户端。“所以我们要朝着这个方向去努力，确立在用户端的行业权威性，我们选择了一个比普通要求高不少的电源标准作为实施方法进行推广，尽管花了一年时间代价很大，但是为下一阶段的竞争打下基础。”

　　刘茂起所言“高出不少的标准”就是航嘉力推的“航嘉节能新概念”。这个概念在技术层面可以被拆解为三方面指标，一是“转换效率”，二是“功力因素”，三是“待机功耗”。

　　航嘉节能新概念要求转换效率应该超过80%，功力因素不低于0.8，待机功耗不多于1瓦，只有达到这个标准的电源产品才能称的上是“节能产品”。没有想到的是一年以后欧盟也推出了类似的标准，IT业内芯片巨头英特尔，AMD亦逐步认同这一标准理念。

　　从产品发展角度讲，刘茂起认为一般会经历三个阶段，一是产品要做到“好用”，第二是产品要“耐用”，第三阶段产品要做到为用户“量身定制”，以适应未来的需求变化。比如一家日本企业生产的复印机提倡节能概念，首先强调的是体积小，占用的资源制造成本就少；第二个产品占用的空间小，也能够上升到节能概念；而在未来说不定复印机就讲究外观，讲究数字感，讲究是不是与数字家庭相匹配，这就是以动态角度看待产品发展。

　　“将这个理念应用于电源产品，以前我们的要求是好用、耐用、没有危害，那么未来我们能不能使用节能、环保、绿色的电源，在保护自己的同时，让国家节省一份资源投入。”刘茂起认为，让用户把明年流行的东西今年买回家，并且是以不错的价格买回来，这就是航嘉的追求所在。

四个强化提升效率 弥补超速缺失

　　如果一家企业发展速度非常快，那么她的内部制度一定会滞后于发展速度，只有业务超前了，矛盾出来了才知道制度需要改善。而在缺乏制度规范下，很多工作部署就会出现空白点。

　　面对制度缺失造成的工作空白点，是不是能够有人在第一时间站出来予以弥补，团队体系能不能实现互相扶持，每一名团队成员能不能不但把本职的工作流程末端做完后，主动完成下一工作流程的部分前端内容，只要这样企业才能保证高速发展状态下的效率提升。

　　2006年航嘉自有品牌业务又提出来一个新的概念，以“效用”、“效率”、“效果”、“效应”四个强化分别对应“产品”、“市场”、“物流”、“售后”等流程方面的能力提升。“一场战斗如果用1000人把对方的100人打败了，完全没有意义，我们能不能在团队人员最少的情况下，将能力极限发挥至最大，能不能提高效率的方式在8小时里面完成16小时的事情。”

　　这个似乎有些不近人情的刚性原则实施没有多久，刘茂起就发现团队间的沟通明显加强，各环节互相扶植的事情显著增多。他以商务和业务部门举例，一开始商务人员可能很少，很多业务人员就把商务人员需要做的事情做好了，但是随着业务量增大就需要把职能划分的很清楚，扯皮推诿的事件时有发生。

　　业务人员把货发出去了，没有跟商务人员沟通，商务人员不知道，货到了哪里他都不清楚，结果货是到了谁都不知道，还有人会打电话来说货还没有到，这个过程会导致市场机会的流失。所以航嘉现在的要求是商务人员在发货的同时以短信方式给通告业务人员，货到哪里短信提醒到哪里，每一单货，中途经过哪几个大城市都要进行严格的控制，六天到货，全程衔接，团队之间的同步协调也就逐步形成。

　　此外这一时期的航嘉还针对渠道代理体系品牌经营能力弱之状况开出药方，提醒核心渠道商不要成为“亚健康状态”。“什么是渠道最好的状态，并不是长期保持最高水位，出货量永远是和渠道能力成正比的，高水位加大了对渠道自身的压力，用利益驱使二级渠道出货短期内可以造成虚高，但是水位越高势能越大，只要竞争对后有更好的产品，更好的价格，只要开一个小口，你这边渠道里的水就会迅速流走，渠道就会逐渐失去价值。”

　　所以刘茂起提出的观念是，给政策不如给方法，给方法不如给思想。与其受之以鱼，不如授之以渔。2006年前后

　　的一个财年里，航嘉的自有品牌业务继续了上一年度的高速增长，又是一个100%的增长，在圆满完成产品品牌经营的任务之后，2007年的航嘉开始进入企业品牌经营时代。

最快不是最好 别拿行业井喷说事

　　刘茂起至今都记得从前参加某论坛节目中，一位政府领导提出有关中国制造和创造的观点。这位领导认为国外很多大品牌卖那么高的价格，其实都是在中国制造和生产的，所以他呼吁大家维护民族的东西，就买中国的产品，其实品质都一样。

　　对于这个观点刘茂起保留自己的意见，“如果我们都这么做，中国品牌永远起不来，我们就应该让那些有品牌的企业多赚钱，然后大家羡慕他，你才会有做品牌的意识和决心，中国的产业重心要从OEM转移到品牌方面，既然价格相差这么多倍，你为什么不做，如果继续提倡大家购买毫无品牌的产品，则又会陷入一个怪圈当中。”

　　对于航嘉自有品牌业务来说，刘茂起认为在2007年暴露出一些问题“做的最快的不一定是最好的”，所以在2008年要将计划和执行做到更细，效率最高才是最好的，“蒙牛和伊利都发展非常快，他们觉得都很不错，但是请问你的对手光明死了吗？没死，对手也在发展，只是你发展比较快而已，这是行业井喷，与你没有关系。同样道理，如果行业没有增长，企业如果能够活下来才证明你是优秀的，真正品牌优秀的企业越是在残酷的市场竞争当中散发出的活力更大。”

　　具体到电源行业刘茂起认为目前主要面临三个方面的压力，一是品牌台式机的压力；二是来自笔记本和MUPC的压力；第三也是最不容忽视的来自智能手机的压力，“我们的确是在一个受剥削受压迫的状态下。”

　　这种状态下的从业者分别反馈三种不同表现，“挣扎”、“沉沦”和“反抗”。挣扎的表像就是炒概念，1.2、1.3、2.0、2.2甚至2.3所有概念都再炒，有的企业说太累了不赚钱，有的企业说跟不上，还有的说抗得住还行，这就是挣扎的状态；沉沦表现就是价格绝杀，认为自己多卖一个对手就少卖一个，拿刀割自己的肉吃，这样暂时喂饱自己，身体也没了，可对手却越杀越多；第三种就是反抗，反抗的第一个动作就是建立品牌，第二是谋求个性化产品，第三个动作是服务。

　　事实上除了航嘉在全国有15个售后维修中心以外，其他品牌缺乏成体系的售后网络。“很多供应商都是把服务外包出去，认为售后服务做的越多，亏的越多，做的越多，用户对企业印象也不好，返修率高。”而刘茂起则认为最后的竞争是服务的竞争，而这一点目前做的还远远不够。

行业规范任重道远 刻不容缓

　　电源行业中目前仍旧有30%到40%的假货在市场上畅行无阻，还有很多产品没有产品标示，这些现象都是缺乏行业规范所致。“我们现在制度约束的，限制的都是已经比较规范的规模型企业，而整体的行业环境并没有改变，远没有达到规范的状态，要想成就出世界一流企业，过程很困难。”

　　作为中国民族企业，一定要有这样的理念，我们现在考虑不是在中国如何生存，而是在国际环境下如何生存，我们要在放眼世界的同时如何把我们行业做好。引导行业的方向和标准，这是中国企业未来应该努力的目标。

　　刘茂起认为有很多企业也曾经做到过第一的位置，但是之后就被别人打败了，为什么，就是因为没有品牌的沉淀，没有企业的历练，没有自己拥有的特殊个性。他说以前别人是第一，我们是拿枪在后面指着别人后脑勺做，现在我们是第一了，别人也拿着枪在后面指着我们，这个时候我们应该怎么办？“应该让所有中国企业的枪一起瞄准海外，举到我们不熟悉的，举到我们的空白市场上去，这样才能奠定我们的经济地位。”

　　那么如何获得业内所有从业者的信任呢，就要引导大家往正确方向走，供应链从业者只打价格战，无异于自杀。要建立统一的品牌理念，民族的品牌理念，让竞争对手变成竞争伙伴，大家一起制订行业的规则，而这些规则制定的目的是要满足每一消费群体需求，是把某些害群之马撇离出这个行业，把其他更多的消费者引导到正确的方向上面去。

　　2007年前后航嘉重新发力机箱产品时，以强调工业设计为核心连续两年举办机箱流行趋势发布会。一开始不少人质疑，那么多大企业不做工业设计，为什么你做工业设计？航嘉的回答是连我们这些做部件的小企业都在投入工业设计了，哪些大企业看了之后会不会也会有所触动呢？刘茂起说：“只要你坚持下去，别人是能够理解的，我觉得做到行业老大的位置，不仅仅是要爱护这个行业，更重要是引导这个行业往下继续发展。”

　　2004年世界工业设计联合会的主席曾发表以下言论，“穷国输出的是资源，富国输出的设计”。事实上我们的中国制造，中国创造，光喊口号没有任何意义，能不能实实在在做事情，或许只是很小的一件事情，但只要确认这个方向是正确的，就像航嘉的机箱产品一样，能够走出国门时候，就是我们的工业设计能力被认可的时候，而这样的中国制造才切合我们目前的发展现状。