产品还是渠道？谁出钱谁就是重点！
构建一个合理的商业模式，有人认为重点在销售，也有的人认为重点在于产品，产品规划好了就一切OK。而刘茂起认为以上表述都有缺陷，他认为谁出钱谁就是重点，对于航嘉来说就是终端的消费者，用户出钱购买产品，首先要对产品有认识，其次是产品性能，再次是使用同时让用户感到价值提升。
“要力求更高的价值认同，为用户创造一个跨越产品范畴的感受氛围，比如使用航嘉产品后可以跟别人炫耀。”为了达成这样的效果，航嘉在产品包装内附上“电源手册”，向用户介绍一些实用的电力知识，并且一段时间后由航嘉的售后服务人员对用户进行电话回访。
“虽然只是一些使用感受回访，意见询问简单动作，但内容本身只是一方面，关键是通过这些动作表达我们对用户的一种尊重”。事实上很多IT品牌供应商也都在售后环节投入大量资源，但刘茂起认为诸如“包修、包换”等售后承诺其实并没有接触到营销最本质的核心。“本质的东西是谁最后出钱买了这个产品后，他的心理需求是什么，他通过产品获取到哪些感受，抓住心理需求的变化过程才是验证营销效果的根本方法。”
事实上梳理渠道统一思想之后，从2005年到2006年，航嘉开始塑造自有品牌的第二阶段，按刘茂起的话来讲就是“精耕细作”。包括对售后服务流程的升级改造在内，该公司启动了一系列从内部营销细节着手的“纵向”工作，其中最典型的就是“航嘉信使”。
“航嘉信使”的本质就是个基于用户数据库的营销系统。刘茂起认为每次航嘉在市场端执行相关活动后，与会者、受奖者都会留下联系方式，而这些数据都是已经激活了的宝贵资源。只要与这些终端用户通过电话或者网络方式达成某种程度的沟通，就能有效反馈市场终端的情况。
用户成为航嘉信使的一员后，可以有机会参与更多的活动，可以在航嘉内刊和网站上发表文章领取酬劳，可以获得新品的试用机会；而航嘉则可以通过对这些五千名信使的定期回访，获取有效市场数据及反馈，“比如促销是否有效，活动是否到位。”其实航嘉在很早以前就搭建了内部的呼叫中心系统，而刘茂起只不过将这个团队的职能再次扩大。
在“航嘉信使”理念刚提出来的时候，不少航嘉内部的业务人员、代理商合作伙伴都对建立这样一个系统提出质疑，“公司是不是不信任我们了”。刘茂起解释说，不是不信任业务人员，也不是不信任代理商，航嘉是需要另外一个人，通过另外一种眼睛来看我们的市场。
“航嘉信使的职责是什么？就是新产品出来以后，到市场上的反应到底，如何让他们来检验；第二个新产品出来以后，针对可能出现的一些问题，让这些忠实用户最先体验；最后一个才是对业务流程的监督反馈，毕竟航嘉不能只听来自内部的一面之词，真正做到兼听则明。”刘茂起透露航嘉信使其实借用了保健品行业的操作手段。