新平台 新挑战 新机遇

   为什么会选择音频行业作为创业的起点，辛利军认为音频是永远的话题。音频行业虽然有点古老，但是能够提供一个稳定的市场空间，让营销人实施长期规划，而其他的IT产品更新速度和技术变革，过快；此外这个行业有一个稳定的利润空间，既不是暴利，也不是微利，而是稳定行业；另外音频产品提供的使用价值相对感性、模糊，因此营销可操作空间较大，所以他认为这个行业符合自己的个性。

    2004年7月份的一个偶然机会，辛利军遇到三诺集团董事长刘志雄，两人一见如故。刘志雄与辛利军以创业为话题进行了深入探讨从晚上十点一直聊到第二天清晨。由于公司战略布局侧重，刘志雄谈到三诺这个老牌音箱品牌在之前的几年大力发展海外的OEM业务，并取得辉煌成绩，而在国内市场上则逐渐淡出，而辛利军的强项则在于对于国内市场的把握及品牌运营，双方都有将三诺这个品牌在国内重新树立的激情与信心，所以当即决定以合作方式共同拓展三诺音箱的国内业务。

    2004年10月辛利军来到三诺公司，用两周时间来观察这家民营企业。“当时没有签定合作协议，因为之前没有在民营企业的从业经验，担心落差较大。而加入三诺我的身份很复杂，第一算是股东，第二又是职业经理人，第三又相当于空降兵，情况相对复杂必须了解清楚。”而他对民营企业的第一个印象就是缺少系统而完善的规划。

    辛利军认为事实上发展起来的民营企业内部挑战大于外部市场。因为外部环境已经变化，当初起家凭借爆发式的市场环境一去不复返了。“我们可以看到很多行业里第一个出头的企业已经不存在了，因为就像瓶子里的苍蝇，这些发展起来的企业被关在瓶子里面，不知道出口在哪里，很多民营企业到处撞墙，而当快到瓶口的时候已经精疲力竭坚持不下去了，所以对于民营企业来说，职业经理人的价值就是带领企业以最快的速度最短的时间飞出瓶口。”

   团队整合是辛利军加入三诺之后的第一件工作。“其实很多空降兵失败的原因一个是自信心膨胀，把别人不当回事，第二种情况就是太把他们当回事了，把自己埋没了，做不了事了，这个不能怪环境，只能怪能力。”

    以“读书会”形式将团队员工凝聚起来，与同事分享自己以前的成功经验和失败教训。辛利军坦率的跟同事说：“我来三诺是拿现金做股东不是空头支票，我不在乎亏钱，在乎这是这个做事情的平台，亏钱没有关系，谁都可能有犯错误的时候，我们提倡的是信任和互助。”很快辛利军就将这支已经换过六任老板的团队拉出低谷，使其重新焕发活力。