破后而立挑战自我极限

    坐在办公桌前，盯着台历，明天就是12月的头一天了，辛利军知道如果自己仍旧不能下定决心，还是不能说服自己，并且战胜自己的话，那么这一年来所有的汗水和辛苦至少打一个折扣，未来事情的走向，很有可能向着未知和不可预期的方向发展。

    一年了，整整一年了，自己和手下的兄弟们众志成城，团结一心，让三诺这个老牌音箱品牌在国内市场上重新焕发了活力。从产品定位到渠道拓展，从市场营销到销售管理，一切工作都在有条不紊的进行中，无论从合作伙伴还是团队内部，到处都洋溢着勃勃生机。

深圳市三诺电子有限公司

    作为一个优秀的职业经理人，辛利军很清晰的知道那个市场爆发的临界点就要来临，或许就是明天，下周，或者下一次促销活动，从量变到质变，所有的投入将在一个短时间内把所有积蓄的力量爆发出来。但黎明前的黑暗就是这样难熬，能不能坚持下去，争取到所有的资源与支持，静待胜利曙光的来临。

   但是干巴巴的业绩报表就那么僵硬的躺在桌面上，在这张填满数字的表格上，所有的辛勤与汗水均被淹没于枯燥的数字游戏中，尽管很多工作都已达成甚至超过预期效果，但是只要收支不能互相冲抵，表示亏损的红色数字落到表格右下方的那个角落，那么从资本和财务角度看，这项业务和这个团队的价值就会被无情的定性为“负”，而这个由数字代表的结果将对未来的业务走向产生不可估量的负面影响。

    明年将是很重要的一年，是否能够向集团争取到足够的资源，是否能够在内部流程上像以往一样的顺畅，所有的创新性提案是否能够得到支持。如果说过去的12个月是开天辟地的一年，那么未来的一年将是三诺音箱在国内市场大显身手的一年，如果这一过程被打断，那么这个创业型团队是否还能抓到同一旺盛需求的市场机会，那将会是个更大的未知。

    站在窗前远眺，暮色已经降临这个最具活力的南方城市，从二十二层毫无遮掩的望出去真是一种享受，揉了揉太阳穴，辛利军强迫自己将思路重新拉回正题。其实一切也可以变得很简单，只要自己能够主动推开那扇门，坦诚且积极的进行一系列的有效沟通，那么所有的问题都将迎刃而解。

   作为在职场中打拼多年的资深人士，辛利军同样能够理解自己老板的心态，合格的生意人一定要对商业数字保持高度敏感，企业经营是个系统化的整体运营过程，任何超过心理预期的预警信号都必须予以足够重视。虽然目前的亏损状态是辛利军和老板事先预料到的，并没有超过预期，但是未来三个月，以春节和寒促为契机，辛利军计划在市场上发起一系列连续性的进攻性动作，这意味着更大的资源投入。

三诺产品展台

   作为一名勤奋且骄傲的人，辛利军从来不屑向任何人解释什么，他清楚的知道“固执”是自己难以逾越的性格特质。因为固执他拥有了坚韧与勤奋，但同样因为固执，致使在某些方面不善言辞，羞于启齿。

   从一名成功的销售人员做起，辛利军早已习惯用业绩和数字说话，虽然后来走上管理岗位，在职位需求压力下，也逐渐学会如何与内部沟通，但如何更好的处理向上沟通的问题，始终困扰着他。在骄傲且固执的性格特质下，在上司面前任何形式的自我表白，在辛利军看来都带有点阿谀奉承、或者说与人示弱的味道。

    这是他万万不能接受的，至少自己不能。

   “相信我就让我放手一搏。”想起一年多以前，自己和三诺集团董事长刘志雄一见如故，在宾馆里彻夜畅谈七个小时后，放弃著名台系企业华硕公司高管职位，毅然决然以必胜心态拥抱创业梦想，想起这一年多以来，自己亲手打造的这个创业型团队，并逐渐形成核心竞争力的日日夜夜。

    辛利军知道一年后的今天，为了自己的梦想，为了这个创业团队的激情与奉献，这一次，自己必须走出这一步，必须学会向上沟通的技巧，让身为合作伙伴同时也是集团董事长的刘志雄了解三诺目前真实的市场状态，从而最大限度的争取到时间与资源。只有这样，所有的事情才有可能沿着正确的方向前进。

    叹了一口气，辛利军努力想象推开那扇门后的情形，惯于强势表述的自己是否真的有把握拿捏好这次沟通内容的脉门，他知道自己面临着职业生涯中最大的一次挑战。而在以往的十年，他无论如何也没有做到过这一点，甚至因为这个性格特质，曾经数次被迫面临人生中的重大转折。

    1995年从上海交大电力专业的毕业的辛利军几经周折，选择了当时电力系统内部的江苏电力工业学校作为自己的接收单位。对于一个从江西临川走出来的农村孩子来说，这个选择殊为不错。

    电力行业的稳定性能够保证每个月三四千元的固定收入，教师工作固定的节假日和寒暑假使得个人能够有充足的闲暇时间去发挥“余”热，而对于年轻的辛利军来说，苏州与上海比邻而居的地域特性也能够为自己将来的出国梦想创造条件。

   对于刚刚步入社会的年轻人来说，对于第一份工作往往抱有超乎寻常的热情，急于自我实现和自我证明的辛利军同样如此，况且在实习期过后第二年里，苏州电校的校长兼党委书记，亲自担任由辛利军负责的电气03班的名誉班主任。所有一切情况均显示，这所学校里惟一一名名牌大学毕业生即将拥有着光明前途。

   很用心地教书，很用心地跟学生沟通，作为一名年轻的班主任，辛利军很用心地带好自己的班级，尤其是将电气03班这个以系统内部子弟生源为主的委培班带到年级第一名，让他拥有了自信和自我价值实现。每个月的校内评比，辛利军带的班级都是第一名，甚至被选为苏州市先进班集体，这在该校历史上是从来没有过的。

   于是此后的四年时间里，优秀教师、优秀班主任、江苏省十佳青年教师……教师该获得的荣誉辛利军都拿了个遍，而他本人也被任命为该校的团委副书记。“但是年轻人最大的毛病就是冲动只能维持一时，没有恒心，我也不例外，只有在不断鼓励下才能做好一件事情，而一旦遇到挫折，韧性和坚持则后续乏力。”辛利军说。

   在工作上取得一系列成绩后，辛利军的自信心不免有些膨胀。尤其是接触风云变化的股市后，教师职业大把的空闲时间让他有机会频繁见到钱进钱出，凭借一些朋友关系和自己的手疾眼快，辛利军甚至一度触摸到大户室的庄家操盘，虚荣之心开始滋生。

    1999年上半年辛利军所带毕业班进入最后一个学期的实习阶段，学生与相关班级教  师别人被外放实习，辛利军被委派到苏州供电局做输配电线路检修。农村出身的他其实很喜欢这样的事，住在乡下老乡家，一日三餐都在工地上面吃，勤快的辛利军很快得到同事的认可。

    那段实习期间股市的振荡波动比较厉害，按捺不住自己急迫的心情，辛利军在一次周五的时间旷工去查看行情，没想到的是正好赶上学校领导来视察实习情况，苏州电校最优秀的年轻教师被抓了旷工的“现行”。

    当时社会环境下，这种事件被定义为性质恶劣，但是学校领导仍旧顶住压力给与他口头警告的宽松处分。但固执的辛利军并没有体会到这一点，缺乏沟通能力的他囿困于自我否定。“当时满脑子想到的都是，原来高高在上的我现在要低头仰望别人了，好像过去的种种成绩一下子全被否定了。”辛利军说因为不会与人沟通，听不进去所有的劝慰与开导，被虚荣心和浮躁包容的他选了自动离职。“我必须重新做人，我要在一个永远不知道我犯过错误的新的环境里去重新证明自己。”

    当二十七岁辛利军以应聘者身份进入当时刚刚成立的明基中国营销总部的时候，负责面试曾文祺先生问了他这样一个问题：“我们很少聘用二十七岁以上人担当销售，而你的履历证明了曾经的成绩，你可以接受比你小三四岁的人做你的领导么？”辛利军的回答是，树业有专攻，他可能比我先入这个行，但是通过努力我一定会赶超过他。

    从江苏做起，后来负责苏皖区域，最后是整个华东市场，三个月内辛利军将明基的当地的市场份额从第十做到第二。“不需要跟外部环境沟通，销售是业绩说话做成功了就是英雄。”辛利军认为作销售的日子里，把他不善于沟通的缺点一下子全都屏蔽掉了，够勤奋、肯吃苦、加上适当的资源配合，他如鱼得水。

三诺产品展示区

        2000年6月23日，就在辛利军出差去宁波的车上，老板打来电话通知他调任华南市场负责扫描仪产品线的整体销售，“华南的销售主管因为压力太大而离职了。”刚刚在华东区做出点成绩就要被调离，辛利军并没有任何抵触情绪。“有困难老板第一个想到你，对于职业经理人来说这是一种荣誉。老板认为你肯定能解决问题，这是一个机会，如果失去了，就很难再来。”

    初抵华南市场，辛利军只用一天时间就把整个广州的九个电脑城全部逛完，他的目标非常明确——考察品牌曝光度及品牌点名率。了解一线市场情况后，一周时间内辛利军就果断向总部提议撤换华南市场的总代理，改区域总代理为城市总代理，深化渠道覆盖，强化市场渗透。

    明基扫描仪产品线在华南市场一分为七，辛利军马不停蹄在广州、深圳、汕头、泉州、南宁……等城市招募到本地独家代理，积极帮助代理商发展下级渠道，此外还发挥自己讲师的优势，为整体渠道体系展开系列培训，以期提升渠道能力。

    那段时间辛利军非常辛苦，有时一日三餐才吃一顿饭，跑来跑去顾不上喝水，三个月没有回公司总部述职，就是广州分公司的同事也只能在晚上下班后看到他的身影。三个月，又是三个月，忽略健康的他患上了急性肾炎，而明基扫描仪在华南市场上的份额又被他提升到第二位水平。

    2000年国庆节前后，辛利军回到苏州总部述职并将自己的出差报告整理上交，时任明基中国营销总部总经理的曾文祺先生亲自在报告上标注大段注解，并转发给公司所有同仁及经销商合作伙伴，“销售就应该是这个状态，这样的心态”，所有跟明基有关的人都知道了这家公司里有个销售叫“辛利军”。

 

    辛利军后来回忆时说道，其实在担当销售时所取得的成绩完全只是将自己的优势发挥到极致，勤奋、刻苦、细致、用心，评定销售职位的要素只是单纯的业绩数字，沟通的层面是相对简单商务洽谈，无需牵扯过多的内部沟通和资源调配，只要心无旁骛，就可完全做的游刃有余。”那段时间我性格上的劣势并没有暴露出来，自己也没有意识到这一点，但是很快的，缺乏沟通能力、技巧以及相对固执的性格，给我新的职业生涯带来困扰。”

    由于表现出色，2000年10月以后，辛利军又被调往华北市场负责北京分公司运营，直到春节后调回苏州总部，他又将华北地区明基扫描仪的销量提升五倍。此时的明基中国开始流传一句话，如果连辛利军都做不起来的市场，那么真正是市场本身的问题，作为一名销售，辛利军已经开始被神话，而用他自己的话来说是“高处不胜寒了”。

   “这个时候又把自己优势加强了，老板对我的信任到了无以复加的地步，我做产品推广，一个六七十万的广告牌老板看都不看就直接批复了。直到我调回总部担当产品经理的职务时，我才又遇到了自己的真正挑战。”辛利军说同时调回来做产品经理的一共有四个人，他负责扫描仪产品，还有键盘、存储的、投影机三条产品线。

   最后结论是这四个调回来的产品经理有三个人做了三个月之后又调回原来的销售职位，老板说看来你们只能做前台销售，都是好演员，但不太适合做导演。而辛利军却侥幸九死一生的留下来了。

    作产品经理前两个月的时候，辛利军常常坐在电脑面前发呆，他第一次知道了原来有些工作是做不完的，只要你想做，你就可以做通宵；事情是不可能完美的，完美是高不可攀的顶点；这就要求这个职位上的人有超强的沟通能力，能够将各方面资源、意见恰到好处的协调起来。

    “做销售很简单，只是辛利军你可以做到这么多数字吗，就OK了，没有业务关联之外的沟通了。而现在我必须要跟我上司主动沟通，要把我情况反映给他，我还得跟工厂沟通，要跟采购沟通，要跟销售沟通，要跟媒体沟通，所有的这些工作环节一下子打到我的软肋。”辛利军说这段时间对他来说是充满自我挑战的几个月。

    命运有时候就是这么难以捉摸，你最怕什么她偏偏就在下一个路口与你不期而遇。一次，辛利军听到竞争对手要降价，他的第一个反应就是当这个行业必须要降价的时候，你千万不要做倒数第一个。他当时认为这是一个机会，马上草拟了降价的报告，要不要降价，降到什么程度，出身销售熟悉一线市场的他胸有成竹。

    但当拿到老板办公室的时候，老板却没有批复，辛利军很是不能理解甚至有些生气。"这是市场的声音，我是金牌销售，市场环境千变万化，如果这个时候不反映就没有机会了。“他找到老板反复辩论，这次老板的反馈更直接，“你不要找我辩论了，反正我是不同意。”

三诺产品展示区

   辛利军当时认为老板不同意的出发点是自己说服力不够强，于是他收集全公司十多个区域经理的降价意见摆到老板的办公桌上。没想到的是老板还是不同意，“没关系，老板教导我们要有韧性，自己认为对的要坚持。”辛利军又亲自打电话给全国的代理商收集有关降价的意见反馈，把电话记录下来整理成册，再次找老板主动沟通。

   令他没有想到的是，老板仍旧没有同意，说他的想法还不够成熟，还不够细，降价本身没有问题，但是降价之后怎么做没有想好，对于这样的批复辛利军不能接受。“其实这个时候我就已经误入歧途了，只不过自己没有意识到问题的关键点在哪里。"固执的辛利军准备第四次跟老板辩解。

   午休时间，辛利军在休息区看到老板正在闭目养神，趁着这个机会走过去，他轻轻地询问：“老板关于降价的事情您目前还没有给我批复，我知道现在打扰您休息了，我们是不是再讨论一下。”讨论过程中双方各执己见，后来气氛慢慢变冷，最后老板直接拍了桌子：“我跟你讲，辛利军，你现在不得了了，连我的话都听不进去，你还能听进去谁的意见，从今天开始你不要找我报告了，向另外一个资深产品经理汇报”，然后拂袖而去。

   本来一件很小的事情却发展到如何不可收拾的地步，辛利军不自主的抬头望向天花板，因为自己眼泪快流下来了，“当时我受不了这么大的刺激，并没有觉得自己做错任何事情，最后一句话更重要，潜台词是告诉我降级了，不用找他报告了，这件事对我的打击非常大，在我做销售这一年多来，是公司里边唯一一个没有被批评的。”辛利军后来回忆自己是满脸通红很尴尬的独自站在一边。

    “其实并没有意识到自己的自信膨胀到了极点，我认为对的我一定会想去做，而且听不进任何别的意见，对于产品操盘手来说，这是非常危险的表现，我所有的动作只是说服，甚至是强迫性的说服，调动所有资源去说服别人，而不是认真听别人意见。”辛利军后来说：”当时的自己真是没有意识到这一点，而老板几次点醒我又没有领会，沟通能力方面的缺陷再次使我陷入窘境，而我第一时间想到的仍就是——离职。

   第二天辛利军就将自己的辞职报告放到了总经理的面前，而老板只是单单的说了一句，“你让我考虑一下，你只要真的想走的话我是不会留你的。”

    其实老板并没有真的放弃，而是换了一种相对柔和的方式跟辛利军变相沟通。在他的安排下一位与过有类似经历的老员工主动找到辛利军，留下一段至今都令他难以忘怀，影响至深的对话。

    “辛利军你吃了很多苦，不得不说你是目前最成功的，但是你只是挨了一次骂而已，你选择离开，但是你的离开对于公司和个人来说都是双输，或许你在别的企业也可能会成功，但是你能保证在别的企业不出问题，不犯错误吗？如果另一个老板也指责你，你能不能保证你就不离职呢？”

   这时候的辛利军开始意识到自己性格上的问题，很简单一句话的点拨让他醍醐灌顶。“我们很多人沟通的时候是怕别人不尊重你，所以非要把自己搞得很高调，要告诉别人我比你厉害，这样才会获得尊重。其实不是这样的，别人挑你的毛病你才能成长，而我们从小被灌输的思想是别人挑毛病就是挑刺，就是挑衅。而对于自尊心非常强烈的我来说，这是性格上难以逾越的障碍。”

   辛利军说认识到这一问题的严重性后，他整个人有一个大的转变，同事新奇的发现平时少言寡语、雷厉风行的辛利军开始天天找人沟通，找所有环节的人沟通，不能跟老板直接沟通，天天对应的汇报人沟通。慢慢的他发现自己以前用销售的眼光看待整体的产品操盘有着明显误区。“销售的出发点是第一时间满足市场变化，而产品操盘则要顾及到整体公司的资源调配和长远利益。”

   在和别人沟通的时候，辛利军开始注意自己的言语，摆正自己的心态，真正锻炼了自己的沟通技巧。十个月以后，他的汇报人主动找到老板说，我实在受不了辛利军了，他已经完全可以独立胜任工作职责了，请不要再让辛利军向我汇报了。“怎样的职业经理人才算是成功，一个小技巧就是报告到你的上级都烦了，得越级报告工作，到那个程度了，你就成功了。”就这样辛利军成为当年四个新入职产品经理中，唯一活下来的那一个。

   此后的辛利军以一名成熟职业经理人身份活跃于IT行业中，在后来服务的TCL和华硕电脑等著名公司中以同样优秀的业绩获取同仁认可及业内口碑。直到以创业者身份成为三诺科技发展有限公司的常务副总经理之后，他才又面临人生中另一重大转变契机。

   为什么会选择音频行业作为创业的起点，辛利军认为音频是永远的话题。音频行业虽然有点古老，但是能够提供一个稳定的市场空间，让营销人实施长期规划，而其他的IT产品更新速度和技术变革，过快；此外这个行业有一个稳定的利润空间，既不是暴利，也不是微利，而是稳定行业；另外音频产品提供的使用价值相对感性、模糊，因此营销可操作空间较大，所以他认为这个行业符合自己的个性。

三诺首届摩机大赛

    2004年7月份的一个偶然机会，辛利军遇到三诺集团董事长刘志雄，两人一见如故。刘志雄与辛利军以创业为话题进行了深入探讨从晚上十点一直聊到第二天清晨。由于公司战略布局侧重，刘志雄谈到三诺这个老牌音箱品牌在之前的几年大力发展海外的OEM业务，并取得辉煌成绩，而在国内市场上则逐渐淡出，而辛利军的强项则在于对于国内市场的把握及品牌运营，双方都有将三诺这个品牌在国内重新树立的激情与信心，所以当即决定以合作方式共同拓展三诺音箱的国内业务。

    2004年10月辛利军来到三诺公司，用两周时间来观察这家民营企业。“当时没有签定合作协议，因为之前没有在民营企业的从业经验，担心落差较大。而加入三诺我的身份很复杂，第一算是股东，第二又是职业经理人，第三又相当于空降兵，情况相对复杂必须了解清楚。”而他对民营企业的第一个印象就是缺少系统而完善的规划。

    辛利军认为事实上发展起来的民营企业内部挑战大于外部市场。因为外部环境已经变化，当初起家凭借爆发式的市场环境一去不复返了。“我们可以看到很多行业里第一个出头的企业已经不存在了，因为就像瓶子里的苍蝇，这些发展起来的企业被关在瓶子里面，不知道出口在哪里，很多民营企业到处撞墙，而当快到瓶口的时候已经精疲力竭坚持不下去了，所以对于民营企业来说，职业经理人的价值就是带领企业以最快的速度最短的时间飞出瓶口。”

   团队整合是辛利军加入三诺之后的第一件工作。“其实很多空降兵失败的原因一个是自信心膨胀，把别人不当回事，第二种情况就是太把他们当回事了，把自己埋没了，做不了事了，这个不能怪环境，只能怪能力。”

    以“读书会”形式将团队员工凝聚起来，与同事分享自己以前的成功经验和失败教训。辛利军坦率的跟同事说：“我来三诺是拿现金做股东不是空头支票，我不在乎亏钱，在乎这是这个做事情的平台，亏钱没有关系，谁都可能有犯错误的时候，我们提倡的是信任和互助。”很快辛利军就将这支已经换过六任老板的团队拉出低谷，使其重新焕发活力。

    根据用户需求重新进行产品规划是辛利军针对产品研发流程的重大举措。“以前我们做产品开发的时候是根据市场情况，那款产品卖的好就马上跟进，而企业发展到一定规模，没有规划产品研发流程将使企业资源陷入无序配置的状态。”以DIY用户为目标的“英雄”系列，以追求音质为导向的“永恒”系列……一年时间里，三诺将自己的产品线架构全部补齐，这为后来的快速扩展奠定了坚实的基础。

    而针对音频渠道领域代理商能力良莠不齐的现状，辛利军亦展开大刀阔斧的改革。半年时间调整渠道体系，引入新鲜血液，最重要的是将渠道管理的正确理念和方法带入三诺体系，辛利军引导区域分销商完成“家庭作业”。所谓“功课”其实就是销售周报及月度总结，销售及库存数据的收集整理不但让代理商能够看到目前的经营状况，而且能够为下一阶段的市场工作提供数据性指导基础，而三诺亦能做到统观全局，按需配置资源。

   “其实这件工作的本质是交会代理商如何经营生意，拿起报表你可以与代理分析哪里的市场有问题，是不是结构出现问题，还是短期的出货量不稳定，或者是你维护的不够，以前没有表报，大家都是在空谈，而现在有了数据基础，双方有了沟通的基础和平台。”辛利军透露早期推广报表流程的时候的确阻力不小，但是当日积月累获得渠道商认可之后，这种授之以渔的做法却将渠道紧紧的凝聚在三诺品牌之下。

   在市场一线，辛利军勇作行业第一人，率先将促销机制引入音箱行业。买音箱送瑞士军刀的活动在市场上引起极大反响，一下将三诺的品牌曝光度及卖场点名率提升到新的高度。“几年下来我们估计累计送出去的军刀多达二十万套，甚至救活了一个濒临倒闭的模具厂。”辛利军笑着说。

    2005年整整一年时间，辛利军在全国东奔西走，跑遍大大小小两百多家主流卖场，产品宣传、渠道培训、媒体沟通，事无巨细，亲历亲为。那一年他个人的飞机票累计八十七张，辛利军说一直没有报销，是因为我想保存在那里，将来有机会讲给自己的同事，或者年轻人，或者下一辈看，当年我们这代人是怎么创业的。另外一个原因是那个时候公司整体业务也在亏损，不好意思报销。

    在紧张和彷徨中渡过2005年，到了年底的时候辛利军开始自我反思，他发现自己不懂得向上沟通。“公司是我组建的，往下沟通没有问题，往上沟通则有问题。很多老板与职业经理人合作的初衷是希望做业绩来，这就在沟通上有个障碍，担心职业经理人的自尊心受到伤害；而职业经理人则会觉得既然自己把握业务方向，也没有必要跟老板沟通什么，相信我就行了，你不用管了，这才是信任。”

    品牌导入初期资源投入巨大，一定期限内的亏损属于正常情况，但如果这一阶段决策团队因为沟通问题出现认识上的偏差，那么很有可能导致“千里之堤，溃于蚁穴”的情况。

    辛利军认识到如果作为合伙人的自己与董事长沟通不到位的时候，损害不单单是个人利益，而是整个公司，整个团队的利益。“这个时候所有员工都在看着我，职业经理人做不好可以离职，可是员工怎么办？经销商怎么办？这个时候已经是公司利益和社会责任的问题了，这是创业者应该具备的基本素质。”

    下定决心后，2006年起辛利军开始主动找机会和董事长沟通，不同于工作汇报，他刻意安排一些轻松的环境，比如吃饭、喝茶、甚至是运动，辛利军第一次尝试向老板敞开心扉，从心里的最底层进行双向沟通，这在以前的他是绝对不屑去做的。

    让他没有想到的是当董事长了解所有底层情况之后，开始主动的声援并予以实际上的支持。从2006年起辛利军发现团队的外部环境悄无声息的发生了改变，以前是自己单打独斗，虽然是一个团队，但是承受压力基本是自己一个人，而沟通了解后，自己的老板主动分担了很多压力。

   “一个优秀的老板当你做的很优秀的时候他会为你呐喊，为你鼓掌；当你做的不好的时候，会把你拉过来，在保护你自尊的情况下告诉你正确的方向。这中间如果没有一个适当的监管机制，或者说双向的沟通机制怎么能够实现。所以在一个良好公司体系里面，优秀主管面前一个监督体系是非常重要的，而以前总觉得老板的监督就是不信任过于片面，正确的监督是为了防范失误。”

   所以从2006年起，随着辛利军越来越多的主动推开董事长的办公室，三诺品牌在国内市场上的表现越来越抢眼，不到四年时间完成十倍的销量增长。辛利军认为这个结果只能说明“上下同欲者胜”，问题的关键在于，你能不能通过不断的自我挑战去实现这一格局。

    坐在办公桌前，盯着台历，明天就是12月的头一天了，辛利军知道如果自己仍旧不能下定决心，还是不能说服自己，并且战胜自己的话，那么这一年来所有的汗水和辛苦至少打一个折扣，未来事情的走向，很有可能向着未知和不可预期的方向发展。

   一年了，整整一年了，自己和手下的兄弟们众志成城，团结一心，让三诺这个老牌音箱品牌在国内市场上重新焕发了活力。从产品定位到渠道拓展，从市场营销到销售管理，一切工作都在有条不紊的进行中，无论从合作伙伴还是团队内部，到处都洋溢着勃勃生机。

    作为一个优秀的职业经理人，辛利军很清晰的知道那个市场爆发的临界点就要来临，或许就是明天，下周，或者下一次促销活动，从量变到质变，所有的投入将在一个短时间内把所有积蓄的力量爆发出来。但黎明前的黑暗就是这样难熬，能不能坚持下去，争取到所有的资源与支持，静待胜利曙光的来临。

   但是干巴巴的业绩报表就那么僵硬的躺在桌面上，在这张填满数字的表格上，所有的辛勤与汗水均被淹没于枯燥的数字游戏中，尽管很多工作都已达成甚至超过预期效果，但是只要收支不能互相冲抵，表示亏损的红色数字落到表格右下方的那个角落，那么从资本和财务角度看，这项业务和这个团队的价值就会被无情的定性为“负”，而这个由数字代表的结果将对未来的业务走向产生不可估量的负面影响。

    明年将是很重要的一年，是否能够向集团争取到足够的资源，是否能够在内部流程上像以往一样的顺畅，所有的创新性提案是否能够得到支持。如果说过去的12个月是开天辟地的一年，那么未来的一年将是三诺音箱在国内市场大显身手的一年，如果这一过程被打断，那么这个创业型团队是否还能抓到同一旺盛需求的市场机会，那将会是个更大的未知。