南征北战 多线出击
2001年，九州风神通过ISO9000质量体系认证；
2001年，九州风神跨过长江，向南方市场重点渗透；
还是在2001年，夏春秋为九州风神开始申请北京市第一批私营进出口权，筹建专门针对国外市场的销售团队；
产线刚刚建立一年时间，通过尝试性推广刚刚在全国小有名气，营收刚刚突破一千万，却又在仅仅一年多的时间里多头并举，以不可思议的速度并行完成诸多规划。
“其实所有这些工作的核心目的是公司能够有所发展”，时值32岁的夏春秋坚信自己能够做好，坚信自己能够成功。每天工作10到12个小时的夏春秋认为对自己还是不够苛刻，自己还是不够努力，不是很满意，他说：“如果仔细想想，回顾我们的过去，其实快乐是不可以被回顾的，你记忆的那段是被快乐转化了的痛苦的过程，为了快乐而快乐的过程是不存在的，你记住的是所谓痛苦转化为快乐的那个时间点。”
所以夏春秋非常强调自勉，在过程中不断的给自己一个新的严格要求，这一价值观和方法论被扩展至九州风神，成为公司迅速发展的核心动力所在，随后几年时间，九州风神每年的增长速度均超过100%。
“2003年初刚刚第一次参加德国CeBIT展会和广州春季广交会的夏春秋本想趁机在海外大干一场，但当我们真正要大展拳脚的时候，却遇到了来自非典的阻力，周边环境像休克了一样，半年时间无事可作。”
可夏春秋说他其实非常怀念那段时间，回归家庭与自然是个美好的回忆，“我们也做了积极的应对动作，缩减上班编制，减少支出，我没有办法的时候，竞争对手同样束手无策，那么不如索性彻底休息一把。”
2003年下半年，九州风神还完成一件大事，将自己的制造中心迁至深圳完成与上下游产业链的垂直整合。
从海外市场学习经验 差异化从此开始
其实02、03年九州风神刚刚走出国门的时候，欧美DIY领域有关散热产品的格局已定，主流客户大均被台系大厂垄断。尽管九州风神的产品在质量和价格两方面不输于竞争对手，但是缺乏差异化卖点一直让其海外业务的发展速度迟缓。“现在看来其实2003年以前我们产品设计的思路一直侧重于功能设计，客观需求核定的散热功率，在噪音和转速及生产成本上取得一个平衡，在此前提下尽量把产品外观做的美观一些。”
夏春秋说那一阶段公司的开发人员都是功能设计，缺乏针对性的产品，因此海外市场拓展前期，九州风神做的很努力但同时也很失败。“失败的过程是我们很努力的把现有产品的卖到国外去，国内的低档产品国外市场根本不需要，从中端开始才是别人低端需求，国外客户不光看你的价格优势，他关注是否有新的产品，这样才能顺势把有价格竞争力的产品带进去。”
基于外在环境刺激，九州风神开始在产品设计方面谋求转型，内部组建团队，外聘设计公司，绞尽脑汁提升产品的差异化能力。2004年前后终于把握到市场转型的机会。当时英特尔Socket架构日臻成熟，CPU的散热量被稳定在一定水平，同夏春秋在1998年前后所遇到的情况一样，某些欧美代理商遇到了产品同质化下的价格压力，而制造商在开发配合方面做的也不尽如人意，九州风神终于等来了属于自己的机会。
“这些客户在关心价格的同时，需要特殊的设计，加之在此前两三年中我们不断参加各方面展会的效果，积累的品牌效应也在这一时间点起到效应，开始逐渐有客户聚拢到我们身边。”从2005年开始，每个月九州风神均有整货柜的产品发往国外，截至目前外销份额达到公司营收的50%，产品覆盖欧美市场三十多个国家地区。
“在这个过程中，我们学习到要关注到客户需求，我们要时刻去想，为客户提供什么样的价值才是他们真正需要的，只有附加在这样的价值之上，才是你生意的本源。以前我们通常想方设法把国内的产品设计卖到国外去，而现在我们则是反过来，把不少欧美化的产品思路带进国内市场，当然我们尽量谋求在东西方文化、习俗、及使用感受上的平衡，这个过程很复杂，也是我们的核心竞争力所在。”夏春秋说。