九州风神的春秋往事

品牌：九州风神 散热器

九州风神的春秋往事

    你应该记住是你要自己去做事，不管是单位里做事，还是你自己做公司也好，做什么也好。
不要觉得因为我是谁，所以我必须干什么，这个不应该有界限，你如果老记着你是哪哪毕业的，我应该做什么，这个就不对，

  “有些事情你必须要去做才能得到，我觉得所谓幸运是因为你执着才会幸运，如果你不够执着的话，就不会有幸运光临，你必须要做一件事情且目标明确，而实际上所谓幸运是迟早是会光临到你的，你所要做的就是不断的坚持下去。”

　　九州风神的春秋往事

　　什么才是做事情的心态？夏春秋认为对于年轻人来讲，最重要的是：“忘记那些应该忘记的事，而记住那些应该记住的事。”一个人，如果总是沉溺于对往事的回忆中，那么他怎么能够有时间，有精力去展望未来。

　　从一家小小的临街店面文化站做起，偶然进入中关村，涉足IT，后来创立九州风神，直至将散热器这个“小”产品做出大名堂，做出品牌来，做到了国外市场去，在夏春秋的意识里，这一切都是个很自然的过程，所有一切在他的描述中都是轻描淡写，娓娓道来，没有惊心动魄的起承转合，没有刻骨铭心的苦难磨砺。

　　虽然也曾迷惘过自己的未来何去何从，虽然也曾被他人釜底抽薪被迫转型，虽然产品线上第一批成品的退货率高达百分之九十九，但在夏春秋的眼中，这些尘封往事本应躺在它们该在地方，或许在他看来刻意、强迫式的回忆带有点自我虚荣的味道，而他谦虚的认为自己其实仍旧不够勤奋，和成功其实相差还远。

　　但是轻翻这些琐碎事件的篇章段落，在每一细微之处却总能发现点滴闪光，从惊鸿一瞥中，品味纵横商道的心态格局，轻描淡写本就是境界的一种。

忘记那些应该忘记的 记住那些应该记住的

忘记那些应该忘记的 记住那些应该记住的

　　1992年夏春秋从清华大学电机工程系毕业，从国内教育体系顶尖的象牙塔中步入社会，年轻的夏春秋一样的躁动与彷徨。“当时就想多挣点钱，至于干什么、怎么干，只有当你离开一个单位，你不能每个月拿到薪水的时候，你就必须干点事情了。”

　　“放弃了电力系统的被选择机会，只是因为夏春秋对于自己的未来不想有太多束缚，”去外企要交培养费，出国也有培养费，而且去国企很难有自由调动工作岗位的机会。匪夷所思的夏春秋还是自己找关系，在毕业后的头一年里,在当时属于国际旅行社下属的临时单位，一个被称为“新兴大厦筹建处”项目组开始了职业生涯。

　　拿到第一代国内“报关员”资格是那一年当中夏春秋唯一印象深刻的事情，基本上没干什么事情，处理些与海关报关、合资注册有关的琐事，直到有一天一个人跟他直言不讳的说：“你再这么干下去没有出息，因为这个单位没有前途。”

　　说这话的人叫崔如琢，一名与单位做合资生意的美籍商人，“或许是因为当时业务上我帮了他不少忙，他觉得这间公司不适合我，劝诫我去一个自己能够发展的地方。”就这样，不到23岁的夏春秋从单位办理了离职手续，93年过了春节，孑然一身的夏春秋花半年时间拿了驾照，过了几个月“不务正业”的生活之后，他知道自己该干点正经的事情了，命运有时候就是这样，在主动选择和被动接受之间模棱两可。

　　于是堂堂 “高等学府”的合格毕业生，在北京东城区一所普通学校的旁边租用了一间空间狭小的门脸房，干起了名为“文化服务中心”的营生。“也就干一些印名片、打字、排版这些散活，后来通过关系为出版社做一些激光照排的业务。”夏春秋透露当时排版就算是很固定的收入了，一年能排几十本书。回忆起这段经历，夏春秋的观点颇有味道，他觉得其实每个人在离开学校的时候至少要想清楚一个问题—“该记住什么，该忘记什么”

　　“你应该记住是你要自己去做事情，不管是给别人打工也好，还是自己创业也好。不要觉得因为我是谁，所以我必须干什么，不应该有这个界限，你如果老记着你是哪里毕业的，应该做什么，哪些是应该摒弃的，这个想法本身就有问题”

　　在夏春秋的认识中任何工作都可以被改良的，甚至是在传达室的期刊分配工作。“不是说某些工作只能限定某一类人去干，关键是你干的时候会不会跟别人不同，北大的学生可以卖猪肉卖到连锁的水平，文化站排版的工作为什么就不能让清华的学生来做” 。

通过努力得到你想要的东西就是快乐

通过努力得到你想要的东西就是快乐

　　在原单位工作的时候，夏春秋每个月的收入是300元，而文化站每个月的收入能够达到3000上下的水平。他说：“我这么做让我感到快乐，我付出努力而且我能赚钱，赚的比我原来单位里赚的多，而且最重要的是慢慢有积累，从挣300块钱到现在可能挣3000块钱，这就是一种成绩。”

　　一个偶然的机会，一位在紫光自动化工作的清华师弟让夏春秋认识到电脑这门生意的确有利可图。当年中国科考队去南极考察所用品牌为“阿凡提”的电脑就是该公司生产制造的，“当时的情况不错，他们每年能卖掉一千台左右，单台利润万元左右。”夏春秋认识到就是卖原装机做代理的净利润还能有千元左右，于是他的文化站逐渐开始涉足攒机和整机品牌代理业务。

　　1995年10月前后，夏春秋在不得已的情况下将自己的文化服务站搬到了清华。“因为装电脑的原因老去中关村买东西，所以觉得不得不搬到中关村这边来，毕竟离一线市场比较近。”将清华大学下属科室的一个后勤仓库, 经过简单装修后，一家名为“北京贝利通科技文化有限责任公司”悄然挂牌。“你看这个名字就知道这是一家过渡性的公司，又想做电脑，又想做文化，就注册成一个科技文化公司。”

　　贝利通甚至曾经一度因为代理联想电脑而被列入政府采购名单，跟所有中关村起家的小公司一样，什么赚钱做什么，“来者不拒，样样精通”。而事实上这是夏春秋事业上的第一个转折点，在IT产业发展趋势驱动下，他将自己的着眼点逐渐从文化过渡到IT，由整机到配件，98、99年当夏春秋赚取到创业生涯中第一个一百万的时候，贝利通的业务重心也被调整到电脑配件产品。

　　凭借自己早年间从事过合资企业的人脉关系，夏春秋坚持从广东直接进货。“ATX的机箱，杂牌电源、散热器，当时也没有品牌的概念，只要你有货源，你就能卖出利润来，就连出货量最大的散热器的单台利润也能达到30%。“贝利通完成了原始资本积累的过程，公司规模发展到二十人左右。

掌控上游资源 绝对话语权的重要性

　　经过不断调整，夏春秋的公司业务被固定在机箱和散热两条主营产品线上，而发生在98年前后的一件事情让他认识到IT产品供应链上绝对话语权的重要性。

　　96年夏春秋拿到台湾一家做ATX机箱的代理权，主做北方区域。因为品牌供应商刚刚进入中国市场，政策比较宽松且架构比较松散，抓紧机会，贝利通在河北及东三省积极拓展下游渠道，甚至在哈尔滨和长春构建分货中心，便利代理商提货及客户的售后环节。

　　“我们付出很多努力去推广这个产品，我们很努力的在做事情，当时的产品利润也的确给了我们很好的回报。”但是让夏春秋没有想到的是，“只是一顿饭的时间，我们就失去了产品代理权，所有先前工作的积累均化为乌有”

　　98年前后，这家台湾供应商认定另外一家渠道商在机箱产品端的渠道资源优厚，所以将产品线的出货权一分为二。“这样做的直接结果就是影响我们至少30%的收入来源，而我们的确无话可说，他们的渠道资源比我们的覆盖度要高不少，只是我们没有想到一切的事情可以这么简单。”

　　“很多事情发生了当时可能很平静，但是事后想想对你的影响会很大，而不平静的地方是在心里。做了四五年的生意，真的不愿意放弃，我们没有办法，我们必须去改变。”夏春秋说很多事情都是势不得已，仅仅在一年以后，贝利通另一主营业务——散热产品也开始出现变化，主要原因有二：

　　散热器产品对CPU的产品依存性较强，而99年前后CPU的发热量恒定在一定水平，产品同质化反应在市场层面就是销售量不断上涨，但是利润率不断的下跌。“99年中期的时候已经出现零利润情况，甚至有可能某些产品是利润倒挂，我们也没有办法。”夏春秋甚至考虑过当时有可能要放弃这个产品。

　　另外一个方面的压力来自于渠道架构的覆盖与渗透。决定以制造商身份切入散热产品供应链的时候，贝利通散热产品线每月的出货量达到五、六万台，区域覆盖被限定于河北周边和黑龙江、吉林、辽宁四省，产品供货量不足使得夏春秋针对其他区域市场渗透的工作亦难展开。

　　1999年初，中国IT民营领域DIY散热第一品牌开始了自己的蹒跚之路。

远没当初想象般简单 当头几棒喝

远没当初想象般简单 当头几棒喝

　　1999年夏春秋重新注册公司专门从事散热器产品的生产与制造。“现在想想当时对生意的考量没有现在这么周密，能够一路走过来，我们是很幸运的。”夏春秋说。

　　家喻户晓的励志连续剧《大染坊》中，主人公陈六子以很低成本，接手了一家刚刚落成却因为负责人意外事故而倒闭的工厂，从而走上民族资本振兴之路。这个极具戏剧性的章节在现实中被夏春秋也赶上一回。

　　事实上在散热器产品制造环节中，国产的某些生产设备在性能参数及技术指标上均不能达到要求，比如充磁机、入磁机和绕线机，而进口设备的周期又太长，资金成本相对较大，这些问题是夏春秋当时并没有预料到。幸运的是正好某台湾企业在内地投资的一家工厂失败了，他们以较低成本将这批二手设备收获囊中。“当时什么都可能发生，本来买不到的设备，但是你买到了，产线就建立起来了，可是你干之前你不知道你一定能买到。”

　　99年底当人员、设备到位后，夏春秋亲赴广东采买原材料，走遍大大小小几十家元器件下游供应商，只有一家答应给予这个新生企业一个月一万块的帐期，这种情况在持续了半年之后才有所好转，夏春秋将几年来的所有身家全部注入，但仍旧有二百万左右的资金缺口。“还好当时我们的销量还不错，因此资金拆解还是有一定的保障。”

　　1999年中，夏春秋的两条生产线在清华大学的一个仓库中开始操作。每条产线长十五米，一条用作生产制造，另外一条用作产品包装，一共才30多个工人。“有些事情你必须要去做才能得到，我觉得所谓幸运是因为你执着才会幸运，如果你不够执着的话，就不会有幸运光临，你必须要做一件事情且目标明确，而实际上所谓幸运是迟早是会光临到你的，你所要做的就是不断的坚持下去。”夏春秋说。

　　很快，这条国内第一条民营IT散热器产线就迎来第一次重大挑战。

第一批产品退货率高达99%

第一批产品退货率高达99%

　　2000年初的一天，斗志昂扬的夏春秋还没有从产线顺利投产的兴奋中缓过神来，几个渠道客户的电话就将他的情绪重新打入冷宫，第一批生产出来一万台散热器被认定存在质量问题，已经有三个大客户主动表示这批货他们难以推向市场，要求全部退货。

　　问题出现在哪里？接下来如何处理？是制造工艺流程出现了问题？还是元器件本身的质量问题？有没有挽回损失的余地？对于渠道商的要求应该怎样答复？等等这些问题一股脑出现在夏春秋和管理团队面前，本来在流动资金方面就捉襟见肘的局面更是雪上加霜。

　　做生意谁都讲究个“开门红”，而夏春秋经历的却是“当头棒喝”。“没有任何犹豫的时间，我们惟一能做的就是主动召回所有已经流向渠道的产品，趁着没有给终端消费者造成重大影响前，将负面效果降至最低。”一周时间，一万台散热器被退回九千九百多个，百分之九十九的坏损率，这意味着用现金购来已做成成品的散热器面临全部报废的境遇。

　　连续四五天时间，夏春秋和几个主要负责人把自己憋在产线上，将产品分解，重新测试、打样、拷机，最后发现是产品中的霍尔传感器的驱动IC芯片出现质量问题。该组件由国内一家IC厂商刚刚研发出来，是可替代进口同类产品的惟一选择。

　　为了缩短订货周期并减低成本，本着支持国货实现双赢的目的，夏春秋大胆进行新尝试，但就是这样一个非关键组件的质量问题差点导致自己的全军覆没。而供应商还强硬的表示绝对不是霍尔传感器的质量问题，他们没有义务承担任何问题。非常时刻没有时间再去讨论孰是孰非，既然找到了问题，那么重新采购，重新生产。仅仅一周时间，在夏春秋的督促下，新一批次的散热器顺利供给到市场端，旺盛的市场需求被及时抓住。

　　“这件事情中我认为自己最幸运的地方就是，大部分有质量问题的产品并没有流到终端市场，这使我们避免了重大的信任危机。”夏春秋说。

大胆推广 当第一个吃螃蟹的人

大胆推广 当第一个吃螃蟹的人

　　2000年的时候，在散热器产品上面的月产能已达10万台，除了原本覆盖的东三省及河北周边，夏春秋陆续拿下山东，河南，山西等北方大省，一跃成为DIY散热产品领域中的惟一可与台系厂商比肩的大陆企业。

　　一次偶然的机会，夏春秋在著名行业媒体《微型计算机》中读到一篇有关某散热品牌的产品评测文章。在他的专业角度看来，这款针对当时发热量较高的AMD处理器的散热产品，在技术层面只是单纯加大风扇的转速从而解决散热问题，而随之附加的噪音影响是消费者应该难以接受的。

　　但是这款产品在市场的销量却很好，夏春秋敏锐的意识到了品牌推广及市场营销的作用。“其实到2000年下半年，随着CPU产品在发热量的不断增加，市场层面对散热产品的高端需求被激发出来。我们觉得自己应该去做品牌，应该把更好的产品推到用户面前。”

　　2000年底，夏春秋做出了一个当时在DIY散热领域让人瞠目结舌动作，签下微型计算机2001全年12个月的彩色全版广告。为了价值几十块钱的小产品，每年要投入数十万的广告推广费用，“这意味我们要在2001年面向全国市场展开自己的攻势，在品牌的道路上我们走出了自己的第一步。”仅仅三个月后广告效果凸显，以“九州风神”为品牌的散热器产品在DIY领域迅速走红，全国各地都有散热产品渠道主动和夏春秋确立合作关系。

　　随着IT市场需求的迅速膨胀，IT产品的更新换代不断加速，2001年前后市场端对散热产品的要求亦提升很快，产品能耗从二三十瓦迅速攀升至五六十瓦。为了抓住这个产品更新换代的时机，第一时间占领市场，夏春秋又做了一件不可思议的事情，在2001年中有六个月的时间九州风神的产品是被空运到各区域市场中。

　　“我们是散热领域第一个有品牌意识的供应商，这是因为在先前我们做渠道的时候，对这个领域某些潜规则的束手无策让我们感到非常无奈。某些台系厂商将产品档次一分为二，带有瑕疵的产品统统内销并不比外销品便宜，这样的做法在我们做生产之后是要绝对杜绝的，也是我个人所不能接受的。”夏春秋说。

南征北战 多线出击

南征北战 多线出击

    2001年，九州风神通过ISO9000质量体系认证；

　　2001年，九州风神跨过长江，向南方市场重点渗透；

　　还是在2001年，夏春秋为九州风神开始申请北京市第一批私营进出口权，筹建专门针对国外市场的销售团队；

　　产线刚刚建立一年时间，通过尝试性推广刚刚在全国小有名气，营收刚刚突破一千万，却又在仅仅一年多的时间里多头并举，以不可思议的速度并行完成诸多规划。

　　“其实所有这些工作的核心目的是公司能够有所发展”，时值32岁的夏春秋坚信自己能够做好，坚信自己能够成功。每天工作10到12个小时的夏春秋认为对自己还是不够苛刻，自己还是不够努力，不是很满意，他说：“如果仔细想想，回顾我们的过去，其实快乐是不可以被回顾的，你记忆的那段是被快乐转化了的痛苦的过程，为了快乐而快乐的过程是不存在的，你记住的是所谓痛苦转化为快乐的那个时间点。”

　　所以夏春秋非常强调自勉，在过程中不断的给自己一个新的严格要求，这一价值观和方法论被扩展至九州风神，成为公司迅速发展的核心动力所在，随后几年时间，九州风神每年的增长速度均超过100%。

　　“2003年初刚刚第一次参加德国CeBIT展会和广州春季广交会的夏春秋本想趁机在海外大干一场，但当我们真正要大展拳脚的时候，却遇到了来自非典的阻力，周边环境像休克了一样，半年时间无事可作。”

　　可夏春秋说他其实非常怀念那段时间，回归家庭与自然是个美好的回忆，“我们也做了积极的应对动作，缩减上班编制，减少支出，我没有办法的时候，竞争对手同样束手无策，那么不如索性彻底休息一把。”

　　2003年下半年，九州风神还完成一件大事，将自己的制造中心迁至深圳完成与上下游产业链的垂直整合。

从海外市场学习经验 差异化从此开始

　　其实02、03年九州风神刚刚走出国门的时候，欧美DIY领域有关散热产品的格局已定，主流客户大均被台系大厂垄断。尽管九州风神的产品在质量和价格两方面不输于竞争对手，但是缺乏差异化卖点一直让其海外业务的发展速度迟缓。“现在看来其实2003年以前我们产品设计的思路一直侧重于功能设计，客观需求核定的散热功率，在噪音和转速及生产成本上取得一个平衡，在此前提下尽量把产品外观做的美观一些。”

　　夏春秋说那一阶段公司的开发人员都是功能设计，缺乏针对性的产品，因此海外市场拓展前期，九州风神做的很努力但同时也很失败。“失败的过程是我们很努力的把现有产品的卖到国外去，国内的低档产品国外市场根本不需要，从中端开始才是别人低端需求，国外客户不光看你的价格优势，他关注是否有新的产品，这样才能顺势把有价格竞争力的产品带进去。”

　　基于外在环境刺激，九州风神开始在产品设计方面谋求转型，内部组建团队，外聘设计公司，绞尽脑汁提升产品的差异化能力。2004年前后终于把握到市场转型的机会。当时英特尔Socket架构日臻成熟，CPU的散热量被稳定在一定水平，同夏春秋在1998年前后所遇到的情况一样，某些欧美代理商遇到了产品同质化下的价格压力，而制造商在开发配合方面做的也不尽如人意，九州风神终于等来了属于自己的机会。

　　“这些客户在关心价格的同时，需要特殊的设计，加之在此前两三年中我们不断参加各方面展会的效果，积累的品牌效应也在这一时间点起到效应，开始逐渐有客户聚拢到我们身边。”从2005年开始，每个月九州风神均有整货柜的产品发往国外，截至目前外销份额达到公司营收的50%，产品覆盖欧美市场三十多个国家地区。

　　“在这个过程中，我们学习到要关注到客户需求，我们要时刻去想，为客户提供什么样的价值才是他们真正需要的，只有附加在这样的价值之上，才是你生意的本源。以前我们通常想方设法把国内的产品设计卖到国外去，而现在我们则是反过来，把不少欧美化的产品思路带进国内市场，当然我们尽量谋求在东西方文化、习俗、及使用感受上的平衡，这个过程很复杂，也是我们的核心竞争力所在。”夏春秋说。

生产工艺创新 引导市场前行

生产工艺创新 引导市场前行

　　2002年前后，九州风神将在电视产品散热系统中的“铲齿”工艺率先引入DIY领域。所谓“铲齿”是一种针对原料铝挤型，通过铲片不断削铲后，使散热片面积更大效果更好，同时控制产品重量的制造工艺。通过“铲齿”，九州风神生产出可以满足85瓦以上发热量较高CPU散热产品。每月三万台的销量让夏春秋意识到技术创新的重要性。

　　随后无论是在技术引进还是配件选型，九州风神均积极努力不断挖潜，业内迄今为止惟一一家持续采用日本ISC的微型滚动轴承，业内第一家将脉宽调速风扇带入国内DIY市场，业内第一家将热导管技术及铜和铝镶嵌的技术元素实现在国内DIY市场大规模应用。

　　传统的散热产品发展趋势，是根据英特尔Socket的变化及不同散热需求两个维度而展开。2005年之后，九州风神发现延展散热需求这一领域就可不断推进市场发展，从这一角度看，散热产品有可能主动将自己从CPU附属这一产品形态中剥离出来而形成自己独立的产品特质。

　　2006年九州风神率先将热模拟实验引入到产品开发环节中，通过计算机软件环境，模拟发热量及热导管的传输效率，散热面积及风量的大小等环境参数，为九州风神的产品设计奠定理论基础。这一原先应用于航空、航天等高级别科研项目的管控流程有效提升了新品开发效率，配合静音实验室，恒温恒湿系统，风洞等系统的引入与实践，夏春秋逐渐将九州风神构建成为专业散热领域的领导厂商之一，并逐渐拓展了在工业散热领域的业务应用。

产业垂直整合 谋求行业制高点

产业垂直整合 谋求行业制高点

　　2008年中，九州风神推出名为Killer Whale黑虎鲸散热器。该产品采用经典悬翼设计，六根热导管全身镀镍，配以调频脉宽风扇，理论上可满足270瓦的散热需求，远超时下135瓦的主流应用需求，最重要的是通过产业垂直整合，九州风神将这款产品定价为300元左右，远低于国外同档次竞品800元上下的价格区间。

　　夏春秋透露之所以能够做出这样的产品是因为在几年发展过程中，通过不断的技术引进，九州风神业已完成自己对整条产业链的垂直整合。”从最早的两条组装线，到制造风扇，再到注塑、甚至冲压、切片，我们可以完成从质量控制到成本整合的完整过程，因此我们有实力将最优化的方案提供到市场端。“目前九州风神位于深圳的生产中心规模超过两万平米，年产能超过150万台。

　　当然在这一过程中，夏春秋也敏锐的意识到所谓垂直整合，只能在企业发展中的某一阶段起到增速作用。“比如在注塑这一环节，我们就面临某些专业供应商的挑战，他们的效率与成本的控制比我们有优势，那么接下来我们是否要放弃某一环节，在为客户提供最优价值的前提下，将公司业务更好的融入产业供应链中去，是我们接下来在生产制造方面要考虑的重要课题。”

　　夏春秋说企业规模比较小的时候，你做任何事情都有可能成功，但是当企业规模不断扩大，业务模式逐渐定型之后，我们的思考我们的选择就尤为重要。“对于九州风神来说，我们能够做的，我们所有的积累都集中于散热这一细分市场，这意味着我们不太可能有过多的跨行业机会，但是就在散热这一领域专注下去，我们亦发现更广阔的拓展空间，一沙一世界， 一树一菩提。”