坚持成本领先 坚持效率优先
2005年下半年，神舟电脑在市场份额方面的突飞猛进引起包括联想、惠普等强势厂商的高度重视，“这些供应商前赴后继的发动一场波及面极广的价格战，产品利润迅速下滑。以联想为参照，当时神舟的主流PC产品能够保持对其五百元的价差，而笔记本产品在两千元上下，而在价格战发动之后，PC产品的差距降到两百块以内，笔记本大约维持在千元上下，基本上这个过程维持了一年左右的事件。”
张祥泳透露为此神舟电脑付出的代价是2005全年在销量方面没有明显增长，而神舟总部每天都会收到很多市场告急的内部邮件。“当时联想居然出了一款配置17寸液晶，标价为4999的产品，同档次产品神舟也就做到了4880，差距只有一百块钱。”
尽管面临很大压力，但是神舟电脑的高层管理团队仍旧为未来充满信心，经过分析一致认定这种情况不会长久。这是因为该公司一直秉承成本领先的竞争战略，而其他品牌，比如索尼、华硕、联想等企业走的是时尚化，差异化的产品战略。
“如此大规模的降价状态，说明竞争对手发生了战略漂移，对于企业来说这是非常危险的情况。降价后消费者开始对其品牌含义开始模糊，原来想购买时尚化，个性化的心理预期突然被淡化，品牌本身失去消费者所追求的价值。这是成熟企业在运营过程中应努力避免的情况，所以我们认为只要坚持过眼前这一关，神舟电脑一定会迎来另一轮成长的高峰。”张祥泳说道。
果不其然，产品市场走向像当初预料般一丝不差，差不多一年左右其他品牌的产品价格均反弹到原先水平，而神舟电脑又迎来一轮新的增长高峰。“因为原来消费者认为神舟产品应该跟竞争对手的价差在500元以上，而经历只有一两百差距的时候，他们恍然大悟，原来所谓一流品牌的产品跟神舟没有任何区别。最早的时候消费者不理解，神舟为什么这么便宜，差价那么大是不是产品有什么问题，而一杀价之后他们就理解了本来是一样的东西，只是说神舟率先把产品价格拉了下来。”
“神舟在市场上的表现是总成本领先，一直坚持到现在能够取得这样的成功，其根本还是在于我们走成本领先的公司战略，在坚持在品质为前提的基础之下，我们把所有成本进一步压缩。毫不夸张的说吴海军董事长是在国内所有品牌电脑企业当中最优秀的产品经理。” 张祥泳说，英特尔中国区总经理杨旭曾将吴海军评价为，大陆市场上对英特尔技术理解最深刻的一个人。
此外神舟电脑还保持着高效的企业运营效率，从而将运营成本降至最低。张祥泳用该公司每周二的销售会议举例，每周二晚上七点钟开始的销售会议一般持续到八点半左右，而当天晚上布置的所有工作，比如要用到营销物料，海报、条幅、易拉宝，会议完毕后所有分公司负责人必须连夜与广告公司联系，连夜出图打样，要求第二天早上成品必须送到当地分公司，也就是说头一天晚上安排的营销内容，第二天早上在所有电脑城就都可以看到了。
“其实业内所有人都说神舟是降价太快，太突然，下手太狠，其实问题的本质是所有的人都会降价，只不过我们的反应速度从上到下执行的最快。别人还在为内部利益争执不下，犹豫不决，裹足不前的时候，我们抢先把控了市场趋势。” 张祥泳认为是产品的成本优势加上公司的效率优势，共同构建出该公司特有的核心竞争力，“就这一点来说，任何竞争对手都难以模仿”。