另辟蹊径冲出渠道僵局
到达重庆市场后，张祥泳立即着手营销布局力图将广州、长沙的成功经验复制到当地市场。但是很快他就发现重庆市场的区域色彩非常严重，与自己原来到过的两个市场截然不同。
“我发现当时重庆最好的店面都在道洋、八达等几家强势渠道商掌控之下，这些渠道商非常懂得经营之道，很早就在卖场资源上投入重点，可以说在一定程度上垄断了最好的卖场资源。因为他们掌握优势店面，所以开拓当地市场只有找这几家渠道商洽谈，而他们手中的优势店面就可以作为一种讨价还价的资本。” 张祥泳坦率承认当时的神舟还没有做到强势厂商的地步，因此在与对方谈判的时候尽显劣势。
这不是营销环节的问题，市场处于非充分竞争状态下，就是做了营销工作，产品不能落地，临门一脚出现问题，需要另辟蹊径找到方法。张祥泳想到了跨过这些强势渠道商，直接与电脑卖场合作。“既然当地的经销商能拿到店面，为什么我们厂家不能拿，我们厂家肯定比经销商实力强。”
其实当时的电脑卖场也在谋求多方位的营收创新，除店面房租之外，卖场经营者也想更多深入到营销环节中来，增加收入是一方面，将营销资源整合起来强化卖场对客流的导入，也成为他们工作的另一重点。张祥泳的主动接洽正好迎合卖场经营者在当时的业务需求。
张祥永第一家找到重庆赛博，首先跟对方商谈广告推广事宜。一个卖场中厅跨度五六米的横幅，包围楼梯扶手的一个广告，再加上两个门口的条幅，神舟电脑以八万多元的代价换取到全年的卖场推广资源，卖场还免收门口摆放易拉宝和派送促销彩页的费用，最后干脆连门口的展示台费用也一并取消。
“以前电脑城的经营模式是经销商付租金，厂商给电脑城付广告推广费用，所以那个时候厂家比较强势，而电脑城比较弱势。我们直接承担整个卖场内部的营销活动，在抬升自己的同时，又帮助电脑城招揽客流，所以他们都很欢迎。”一段推广活动过后，张祥泳找到电脑卖场总结这一阶段的营销效果，“广告也投了，活动也做了，消费者也逐渐多了起来，但是神舟电脑的店面资源太少，产品落不了地，大家能不能帮忙想想办法。”
当时在卖场层面还没有出现广告资源捆绑店面资源的做法，而神舟电脑以广告撬动店面的做法开业内之先河。一家、两家、三家，在供应商扶植下，慢慢的神舟电脑在重庆当地的零售店面逐渐多了起来，配合一系列富有成效的营销活动，神舟电脑终于啃下了西南市场这块硬骨头。
“这种撬动卖场资源，打击竞争对手的做法在当时被迅速证明是有效的，在吴总亲自号召下，神舟电脑在全国市场全面展开，公司从上到下齐动员去跟电脑卖场去谈店面，谈广告。2004年的下半年是我们店面扩张最快的，到2005上半年，神舟电脑在全国市场上直接出手的零售店面超过300余家。”张祥泳透露这些都是核心电脑卖场里的核心店面，而神舟电脑的月销量也逐渐从一万多台迅速攀升到三万多台。