神舟的背后不仅仅是价格

品牌：神舟 笔记本电脑

神舟的背后不仅仅是价格

“2008年中国人出头了，中国人的主场，中国红飘起来了。”

“以前境外品牌比我们本土的品牌贵1000块，其实他们采用的模印技术也就值五六美元。”

“英特尔加上神舟不会输于任何一家国外厂商。”

“未来中国市场上，联想第一，神舟第二；甚至神舟第一，联想第二。”

“东京和汉城奥运会后日韩本土品牌崛起，2008年后中国品牌崛起，神舟也会崛起。”

“我们的品牌很很年轻，但是我们并不比别人差......IT行业没有（因为）迟到（而输了的），只有慢（才会输）。”

“神舟以前只是输在LOGO、油漆和包装上，以前我们的产品甚至都不喷漆。看着那些国外品牌赚钱，我再不做对不起我们的国民了。”

“神舟没有其他国内品牌出身高贵，神舟出身平民，但是深入人心。”

　　以上言论出自神舟电脑董事长吴海军先生，这位被贯予“语出惊人”、“敢说敢做”、“备受争议”等一系列词汇的IT业者，一向以特立独行为人所称道。而他三个月前的最新言论是，”你再不买神舟电脑，我只能说你笨了“。他的理由是“买神舟不需要你爱国，只需要你不笨，只需要你有一点理智，只需要你懂一点点电脑就可以”。而作为企业家的他，”不赚钱就是犯罪，但赚的多了我心里不踏实，因为我是个实在人！”

　　就这样一个敢说敢做的吴海军，带领他的神舟电脑在市场上释放出接连的惊人之举。2008年底，当神舟面向市场推出1999元的笔记本电脑时，业内有关人士猜测神舟的低价杀手锏已经用到极致，“未来还有降价的空间么，神舟已经缺乏前进的动力”。

　　而此时的吴海军已飞抵美国，受合作伙伴英特尔之邀共商09大计，而该公司另一高管主管国内市场的副总裁张祥泳则接到中华人民共和国工业和信息化部的官方正式邀请，到北京参加2009年电脑下乡的入围研讨会。

　　对于一家从区域市场崛起，以低价政策备受业内争议的品牌来说，这在以往是绝对不可能的。事实上，神舟电脑高层们从来没有想到该公司会获得工信部的此次邀请。据悉参加会议的除了神舟，无一例外都是商用产品领域的老牌PC厂商，联想、方正、同方、海尔……同其他友商比较起来，神舟在商用行业市场方面的确鲜有亮点。

　　电脑下乡针对的是农村市场，目标用户是广大的农民用户，但由于政府起到牵线搭桥和财政补贴的效用，因此这是一个介乎消费和商用之间的模糊市场。神舟电脑副总裁张祥泳称：“对于神舟来说这是我们以前从来没有想到过的机会，对于政府、教育等商用市场，我们缺乏运营经验。商用市场上大多采用集中采购模式，关系盘根错节，友商积累多年，这些资源都不是神舟短期内能够触摸到的机会。”

　　而这次神舟电脑获工信部正式邀请，参与电脑下乡具体操作事宜，这说明至少在政府这个层面，该公司无论是在产品性能、市场覆盖、还是品牌渗透，诸多方面的综合营运水平获得了一定程度的认可。应该说这是一场草根式的胜利，无论最后的结果如何，神舟电脑是否能够再接下来的各个区域市场上斩获实际的市场份额，至少在中央政府层面，神舟电脑取得了进步。

　　这种进步和互相认可应该说是双方面的，神舟电脑以高性价比的运营理念在几年中高速增长，充分获得消费市场的认可和接纳，虽饱受争议，但其顽强的生命力证明了草根消费阶层的呼声。而想要撬动同样草根的农村市场，这一次的政府做出了正确选择，神舟电脑的入围不仅仅一家草根式企业获得了更多的价值认可，同样也是政府站在市场引导者角色上的一次真正进步。

　　“这是市场选择的结果。”神舟电脑副总裁张祥泳认为，这是对神舟电脑产品品牌和运营能力的综合肯定。以往神舟电脑被人们记住的品牌符号是低价和性价比，而事实上围绕低价策略本身，神舟电脑还具备一整套公司运营策略，产品策略、市场策略、管理策略配合呼应，相互作用才形成该公司独特的核心竞争力。

神舟电脑的“封门”营销

神舟电脑的“封门”营销

　　2004年前后张祥泳被任命主抓神舟电脑的市场营销工作，当时神舟电脑已经在各地市场展露头角，凭借当年“4880 奔四扛回家”的广告波及效应，该公司已经在全国各区域建立分支机构，但是在诸侯林立的市场竞争中，神舟电脑清晰的认识到如果仅靠产品优势的昙花一现并非长久之计。

　　虽然公司核心人物吴海军对PC上游零组件的供应波动有着异乎常人的敏感，但是成就其“小三炸弹理论“的市场环境绝不是随手可得。这其中牵扯到产品的、竞争对手的、合作伙伴的多方面影响因素，因此在下一个重磅“炸弹”形成之前，“我们应该学会与竞争对手肉搏，在拉锯战中锻炼我们的运营能力和营销技巧，只有这样才能将产品优势发挥出来。”

　　虽然负责全国营销工作，但是张祥泳知道只有深入一线才能做到因地制宜有的放矢，因此他将自己的主场搬到神舟电脑广州分公司。当时广州分公司在神舟电脑全国十六个分支机构中排名中游，出货量仅为第八，“这种情况不符合当地的市场状态。” 张祥泳在详细考察市场后，经过与吴海军的仔细讨论研究，决定以广州市场作为其“封门营销理论”的第一块试炼场。

　　当时国内PC厂商做营销工作的主要方式有两种，一是通过电视媒体拉升品牌效应；二是通过各自的零售店面做终端促销。而张祥泳却发现还有一个重要的载体资源并没有被人重视且利用起来，那就是电脑城的门口。“事实上80%消费者买电脑都要去电脑城，而很多电脑城只有大门这一个通路，换句话说只要把这个电脑城的门口控制住，就意味着我能够最大限度的覆盖住所有潜在的神舟电脑用户。”

　　在当时的张祥泳看来，只要给所有进电脑城的每个消费者都发上一张彩页，让每个消费者都看到神舟电脑的产品，神舟电脑的价格，“这跟在中央电视台做广告所取得的效果是一样的。在中央电视台打一个广告，全国十亿人民都在看神舟的广告，品牌影响力的确很大，但是这十亿人民里边其实有很多是不买电脑产品的，而我在电脑城封住大门口，让所有人看神舟电脑的彩页，更进一步抓住潜在消费人群，毕竟进电脑城的用户百分之七八十都存在购买PC需求。”

　　张祥泳说：“他或许今天不买但是明天就会出手，或许自己不买但是亲朋好友存在着消费需求，再退一步，就是能影响到来卖场里的经销商，让他们关注神舟电脑，逐渐了解神舟电脑，对于我们来说都是营销工作的进步。”

一个月蹿升第四 两个月排名第一

一个月蹿升第四 两个月排名第一

　　以广州太平洋为试点，张祥泳以现在看来异常低廉的价格拿到电脑卖场的“封门”资源。电脑城门口左右两边按要求码放神舟电脑的易拉宝，门口上边拉上宣传条幅，如果条件允许的情况下再放上一个展示位。这些现在看来非常普及的营销手段当时只有神舟电脑一家在卖场里大规模尝试。

　　“当时还没有这么多人像现在这样重视卖场资源，而除卖场外其他的通路资源也没有今天这么全面，今天的连锁3C卖场、网购网销在当时还没有成型，所以我们只花了很小的代价，就获得了黄金资源。” 张祥泳透露当时的神舟广州分公司以每个卖场一万块/月的代价换来的是销量的倍量增长。“一个月之后该分公司在神舟体系内部的出货量窜升到第四名，第二个月之后窜升到第一名，而且从拿到第一名之后，后来几乎就再也没有掉下来过。”

　　在张祥泳广州市场取得成绩后，吴海军也开始重视电脑城的终端营销工作，但是因为单一的案例还不能代表普遍意义，所以两个月之后，张祥泳临危受命派往神舟长沙分公司，帮助完善本地市场的区域化营销工作。当时长沙分公司内部销量在十六个分公司里面排名倒数第二。

　　刚到长沙张祥泳被分公司负责人安排拜访客户，当时的神舟渠道少、店面少，所以必须将渠道拓展工作落到实处。可是一个星期下来，张祥泳发现来自渠道商的反馈非常冷淡。“不少人表面上都很很客气，但谈完之后就是不执行不落地，再好的产品没有店面销售，消费者如何实现购买。”

　　反复思考后，张祥泳安排分公司负责人剩下的两个星期之内就不要再拉他去拜访客户，利用这段时间，他开始推动长沙本地主流电脑卖场的展示工作。当时长沙本地有三个电脑城非常重要，国储、合峰、合一这三家是人流最多的地方，将神舟电脑的易拉宝、条幅、彩页铺天盖地的落实之后，张祥永又别出心裁的在周末人流最大时间，安排街面的KT板促销。

　　“当时还不知道KT板这个专有名词，只是直觉上觉得突然从一大群人中升起一块板，非常具备视觉冲击力，前一个时间其他的品牌还不屑一顾，觉得这种做法很老土，但是当神舟的品牌认知度高涨之后，特别是在长沙、重庆区域市场，其他的品牌纷纷效仿跟进。”他说。

必须做到彩页人手一份

必须做到彩页人手一份

　　为了提高宣传效果，张祥泳力求将封门营销做到极致，分公司除了留下必要人手之外，从上到下全部要到电脑卖场门口发宣传彩页，还聘请大量的促销人员配合完成工作。“目的只有一个，把每个门都要把住，我们的口号是一个人都不许放过，只要进来了必须收到神舟的彩页。”

　　那段时间里在长沙逛电脑城的人们，通常会在大门口看到一个不像促销员模样的人，在热情的派发着神舟电脑的彩页，而且通常一站就是十个小时以上。张祥泳说以身作则，身先士卒是神舟电脑内部的管理核心，如果不将工作落到细节，那么先前所有的努力将大打折扣。

　　“布置了这么多人，就是为了不放过任何一个潜在用户，当然有很多人不是买电脑的，也有很多人是电脑城里的经销商，没有关系，不管今天你是买硬盘或者数码产品，是个人用户还是经销商，都没有关系，我的最终诉求是潜移默化的改变神舟电脑在本地的品牌印象。”

　　张祥泳说自己在长沙的一些老同学都不知道他在哪家企业供职，后来当他提起神舟的名字时，都好奇问神舟是不是一家很大的公司，前两天刚去过电脑城，漫天遍野都是神舟的广告。

　　“我们要的就是这样的效果，短时间内长沙IT市场被颠覆概念，看到神舟电脑如此手笔，经销商反过来找到神舟要求加盟开店，两个月时间神舟在当地的零售终端曾加到十四个，销量成长一倍有余。”不过张祥泳表示一切都是在精心布置下才取得成功。“活动促销的费用平均分摊到每天是一百元，对于分公司来说每天至少要多卖三台PC才有利可图，活动开始后厂商本地销量从每天的十二三台上升到二十多台，所以活动效果被肯定后，我们才逐渐推广开来。”

　　张祥泳认为营销有很多种，但无论哪一种，他认为如果营销活动本身的成本不能收回就不能执行。“所以神舟很少包下电脑城的户外大型广告牌，因为这种硬性广告的效果难以衡量。”

　　两个月以后，原来内部排名倒数第二的神舟电脑长沙分公司，继北京、广州、南京之后出货量上升到排名第四。圆满完成任务的张祥泳又被调往西南重镇重庆，开拓当地市场僵局。

另辟蹊径冲出渠道僵局

另辟蹊径冲出渠道僵局

　　到达重庆市场后，张祥泳立即着手营销布局力图将广州、长沙的成功经验复制到当地市场。但是很快他就发现重庆市场的区域色彩非常严重，与自己原来到过的两个市场截然不同。

　　“我发现当时重庆最好的店面都在道洋、八达等几家强势渠道商掌控之下，这些渠道商非常懂得经营之道，很早就在卖场资源上投入重点，可以说在一定程度上垄断了最好的卖场资源。因为他们掌握优势店面，所以开拓当地市场只有找这几家渠道商洽谈，而他们手中的优势店面就可以作为一种讨价还价的资本。” 张祥泳坦率承认当时的神舟还没有做到强势厂商的地步，因此在与对方谈判的时候尽显劣势。

　　这不是营销环节的问题，市场处于非充分竞争状态下，就是做了营销工作，产品不能落地，临门一脚出现问题，需要另辟蹊径找到方法。张祥泳想到了跨过这些强势渠道商，直接与电脑卖场合作。“既然当地的经销商能拿到店面，为什么我们厂家不能拿，我们厂家肯定比经销商实力强。”

　　其实当时的电脑卖场也在谋求多方位的营收创新，除店面房租之外，卖场经营者也想更多深入到营销环节中来，增加收入是一方面，将营销资源整合起来强化卖场对客流的导入，也成为他们工作的另一重点。张祥泳的主动接洽正好迎合卖场经营者在当时的业务需求。

　　张祥永第一家找到重庆赛博，首先跟对方商谈广告推广事宜。一个卖场中厅跨度五六米的横幅，包围楼梯扶手的一个广告，再加上两个门口的条幅，神舟电脑以八万多元的代价换取到全年的卖场推广资源，卖场还免收门口摆放易拉宝和派送促销彩页的费用，最后干脆连门口的展示台费用也一并取消。

　　“以前电脑城的经营模式是经销商付租金，厂商给电脑城付广告推广费用，所以那个时候厂家比较强势，而电脑城比较弱势。我们直接承担整个卖场内部的营销活动，在抬升自己的同时，又帮助电脑城招揽客流，所以他们都很欢迎。”一段推广活动过后，张祥泳找到电脑卖场总结这一阶段的营销效果，“广告也投了，活动也做了，消费者也逐渐多了起来，但是神舟电脑的店面资源太少，产品落不了地，大家能不能帮忙想想办法。”

　　当时在卖场层面还没有出现广告资源捆绑店面资源的做法，而神舟电脑以广告撬动店面的做法开业内之先河。一家、两家、三家，在供应商扶植下，慢慢的神舟电脑在重庆当地的零售店面逐渐多了起来，配合一系列富有成效的营销活动，神舟电脑终于啃下了西南市场这块硬骨头。

　　“这种撬动卖场资源，打击竞争对手的做法在当时被迅速证明是有效的，在吴总亲自号召下，神舟电脑在全国市场全面展开，公司从上到下齐动员去跟电脑卖场去谈店面，谈广告。2004年的下半年是我们店面扩张最快的，到2005上半年，神舟电脑在全国市场上直接出手的零售店面超过300余家。”张祥泳透露这些都是核心电脑卖场里的核心店面，而神舟电脑的月销量也逐渐从一万多台迅速攀升到三万多台。

坚持成本领先 坚持效率优先

坚持成本领先 坚持效率优先

　　2005年下半年，神舟电脑在市场份额方面的突飞猛进引起包括联想、惠普等强势厂商的高度重视，“这些供应商前赴后继的发动一场波及面极广的价格战，产品利润迅速下滑。以联想为参照，当时神舟的主流PC产品能够保持对其五百元的价差，而笔记本产品在两千元上下，而在价格战发动之后，PC产品的差距降到两百块以内，笔记本大约维持在千元上下，基本上这个过程维持了一年左右的事件。”

　　张祥泳透露为此神舟电脑付出的代价是2005全年在销量方面没有明显增长，而神舟总部每天都会收到很多市场告急的内部邮件。“当时联想居然出了一款配置17寸液晶，标价为4999的产品，同档次产品神舟也就做到了4880，差距只有一百块钱。”

　　尽管面临很大压力，但是神舟电脑的高层管理团队仍旧为未来充满信心，经过分析一致认定这种情况不会长久。这是因为该公司一直秉承成本领先的竞争战略，而其他品牌，比如索尼、华硕、联想等企业走的是时尚化，差异化的产品战略。

　　“如此大规模的降价状态，说明竞争对手发生了战略漂移，对于企业来说这是非常危险的情况。降价后消费者开始对其品牌含义开始模糊，原来想购买时尚化，个性化的心理预期突然被淡化，品牌本身失去消费者所追求的价值。这是成熟企业在运营过程中应努力避免的情况，所以我们认为只要坚持过眼前这一关，神舟电脑一定会迎来另一轮成长的高峰。”张祥泳说道。

　　果不其然，产品市场走向像当初预料般一丝不差，差不多一年左右其他品牌的产品价格均反弹到原先水平，而神舟电脑又迎来一轮新的增长高峰。“因为原来消费者认为神舟产品应该跟竞争对手的价差在500元以上，而经历只有一两百差距的时候，他们恍然大悟，原来所谓一流品牌的产品跟神舟没有任何区别。最早的时候消费者不理解，神舟为什么这么便宜，差价那么大是不是产品有什么问题，而一杀价之后他们就理解了本来是一样的东西，只是说神舟率先把产品价格拉了下来。”

　　“神舟在市场上的表现是总成本领先，一直坚持到现在能够取得这样的成功，其根本还是在于我们走成本领先的公司战略，在坚持在品质为前提的基础之下，我们把所有成本进一步压缩。毫不夸张的说吴海军董事长是在国内所有品牌电脑企业当中最优秀的产品经理。” 张祥泳说，英特尔中国区总经理杨旭曾将吴海军评价为，大陆市场上对英特尔技术理解最深刻的一个人。

　　此外神舟电脑还保持着高效的企业运营效率，从而将运营成本降至最低。张祥泳用该公司每周二的销售会议举例，每周二晚上七点钟开始的销售会议一般持续到八点半左右，而当天晚上布置的所有工作，比如要用到营销物料，海报、条幅、易拉宝，会议完毕后所有分公司负责人必须连夜与广告公司联系，连夜出图打样，要求第二天早上成品必须送到当地分公司，也就是说头一天晚上安排的营销内容，第二天早上在所有电脑城就都可以看到了。

　　“其实业内所有人都说神舟是降价太快，太突然，下手太狠，其实问题的本质是所有的人都会降价，只不过我们的反应速度从上到下执行的最快。别人还在为内部利益争执不下，犹豫不决，裹足不前的时候，我们抢先把控了市场趋势。” 张祥泳认为是产品的成本优势加上公司的效率优势，共同构建出该公司特有的核心竞争力，“就这一点来说，任何竞争对手都难以模仿”。

广布分支机构 图谋商用市场

广布分支机构 图谋商用市场

　　2008年在消费市场取得辉煌战绩的神舟电脑开始图谋商用行业市场，张祥泳说该公司已经“看出一些门道”。商用行业市场上多数购买行为属于“集中采购”，在一些品牌供应商精耕细作，反复积累投入情况下，整体市场供求形成一种平衡，很难被打破。“而我们的拓展重点将侧重于小批量的分散采购，不光是中小企业，包括一些教育行业在内，我们完全可以在这些分散采购领域，率先发力，而一旦形成基础之后，这些分散采购的民意一定会反应到集中采购的管理部门，为行业大规模渗透提供必要条件。”

　　年内神舟电脑与汕头电信针对乡镇市场推出的捆绑合作，就已充分证明该公司在农村市场产品潜力。相比某些国际品牌供应商，低价的神舟电脑获得了几倍的销量增长。“这是市场的力量，谁都不能忽视的选择性力量，在与中国电信‘我的e家’捆绑项目合作中，包括联想、惠普在内的品牌供应商都先于神舟进行试点，而市场反应平平，而神舟一出手就将产品定位在2499元的合理价位上，怎么能不撬动市场。”据张祥泳透露，在汕头当地通过与运营商合作而销售出去的神舟电脑已超过传统零售渠道的出货量，而与运营商更大范围的试点合作逐步展开。

　　原先神舟电脑也疑惑过商用行业市场是不是被本地渠道代理商牢牢掌控，也曾经尝试招募渠道加盟。但是后来发现，目前商用市场上神舟面临的情况与在家用市场初期相同，各地的优质渠道都被所谓强势品牌牢牢掌控，所以神舟只能靠自己。

　　2008年神舟电脑一夜之间将所有分公司经理转职成为主抓商用行业市场的销售主管，虽然有些匪夷所思，但是实际的效果受到内部肯定，2009年该公司计划继续发展区域分支机构，从目前的50个拓展到100个办事处，主要目的是增加对地市级商用市场的覆盖力度。据悉神舟电脑最终目标是以200个分支机构直接覆盖商用市场，而目前中国的行政区域的地市级数量不过282个，不知道神舟此举将为大陆的商用IT市场带来怎样的变化。

　　对于2009年的市场预期，张祥泳同样表示比较乐观。“特别是金融危机来了以后，我们发现市场对于我们来说不仅没有萎缩，情况恰恰相反，从2008年9月份金融危机来了以后神舟反而在加速前进。”他认为这与整个国内市场上的IT消费结构有关，“这部分市场的用户结构不像一些其他产品呈金字塔形态，越是高端它越少；至少在电脑产品我认为它是梯形，甚至是个倒梯形，就是原来所谓高端品牌占据的市场份额非常大，而经济危机来临之后这部分用户群在迅速下移；神舟电脑的既定用户群的确发生流失，但是从上面下移的消费群体不但迅速填充了这个空白，而且比以往群体的规模更大。”

　　“神舟电脑计划利用一两年事件超越竞争对手”，张祥泳说，“危机的一边是危险，而另一边则是机遇；所以，谁能坚持到最后，谁就能在危机之后笑到将来。”