“我要很简单 就是一次信任和一个机会 你能不能给”
加入轻骑兵之前，金晶对这家公司一无所知，自己先前从事的通讯和互联网行业和多媒体音箱制造离得太远。后来知道这家公司开创了中国多媒体音箱行业之先河，并拥有“轻骑兵”这样一个知名品牌，但她知道多媒体音箱只是作为一个电脑配件产品，是跟随IT行业的发展成长起来的。
尽管拥有诸多第一的历史成绩，尽管拥有良好的客户口碑，但是相对其他竞争对手来说，体制方面的先天缺陷已经制约这家公司滞后于整体行业的发展，轻骑兵显然已经错过多媒体音箱市场发展高峰期带来的“催发”效应。
经历过互联网行业的井喷式发展，金晶觉得自己更加成熟了，“互联网是一个很强的产业链，互相的依存性更强，自己的决策和想法不能在短期内实现，或者说短期内为企业带来实际的效益，不是你个人一己之力可以完成的，而行业的爆发性增长会使企业的发展像坐过山车一样难以自控，在一个相对并不成熟的行业中，个人所能够发挥的作用实在有限，更多的是风险与机遇的博弈。”金晶明白自己想要的是个人价值实现的舞台。
和轻骑兵公司董事长程建军第一次沟通的过程金晶记得很清楚，虽然我们隔行，但是我们的理念却出奇的一致，如何去变革，如何让传统行业具备互联网行业的勃勃生机。“互联网是以用户驱动为核心的行业，甚至风险投资商来评估企业的价值，都是以你的用户数量和用户价值为核心展开的，而对于用户的重视，及多年来轻骑兵品牌下的用户忠诚度的积累，一直是这家公司的运营核心。”
到岗轻骑兵的第二天，金晶就从种种细节发现了这家公司的与众不同。作为运营总监，金晶在审批单据的时候发现，这些批单缺乏决策依据。“尤其是销售环节，我做出的每一个决定都需要以往有效数据为支撑，这样才能正确避免风险。”金晶后来发现就是目前公司系统中存在的数据都不是及时的，很多数据来源没有佐证，整体销售数据的缺失严重影响供销流程。
“我当时心里就有一个警醒，大家做事情都是在盲目状态下”所以金晶决定自己在这家公司的第一件事情就是重新梳理各部门的管理流程。
轻骑兵公司内部将销售分为十七的环节，而在重新梳理前，只有三张工单可经过审批环节，也就是说其他十四个环节都是不受控制的，所有资讯均被掌控在个人手中，从企业整体角度讲风险很高。从销售环节入手，金晶迅速将销售、市场、客服部门的可控流程建立起来，一个月内各部门管理制度汇编、策略、方法均记录在案，这为以后的ERP管理系统上线打下了坚实的基础。
但接下来发生的事情显然超出了金晶的预期，从4月份开始，也就是管理流程刚刚步入正轨，金晶在轻骑兵的职业生涯还不到两个月，销售部和市场部的部分员工陆续请辞。如果仅仅是两三个人那么这次行为还是可以理解的，变化永远会产生摩擦，变革的代价是必须付出的成本。可是轻骑兵公司面对的是一周内两个部门全体员工离职，而且没有任何理由，也没有任何斡旋的机会。
面对维系企业命脉的销售、市场体系接近瘫痪，轻骑兵该怎么办，自己该怎么办？这家正在从国有体制挣脱出来，即将展翅高飞的企业，却因为内部问题遭遇重创，金晶知道自己或许面临着职业生涯中最重大的一次危机。