“骑”迹的跌宕征途

　　“一夜之间销售市场人去楼空 巧妇何为无米之炊”

　　“我是一个新手，多媒体音箱行业中的外行，但是我并不认为这是一个单纯的劣势。职业经理人在每个行业都有一个积累，而这些积累到了新的行业中会发挥的更好，更快，而我现在需要的是大家的支持，销售部门、市场部门、客服部门，因为大家的利益是一致的，如何让公司发展的更好，如何让大家的钱包鼓起来，是我们大家共同的目标。”

　　2006年4月21日，当金晶像往常一样来到自己公司办公室的时候，面对销售部、市场部人去楼空的现实，回忆起自己两个月前入职时首次会议的情形，尽管自己已经尽力了，但是该来的始终还是发生了。

　　管理变革给“轻骑兵”这家托身于国企制度下的企业必将带来阵痛，虽然自己和董事长程建军在此以前达成过共识，但没有料到的是，这次阵痛来的这样突然和猛烈。

　　一夜之间，销售、市场、研发三个部门的主管，及下属销售、市场整体团队，以事实行动上演了集体离职，整个过程迅速有序。这个动作是仅仅针对自己的么，还是针对公司的，不知道老板昨晚是不是跟自己一样同样失眠。

　　作为轻骑兵公司的最高负责人，程建军是否能够坚持之前对自己的承诺，这是金晶最为关心的。加入这个公司之前，作为在互联网和通讯行业具备丰富从业经验的职业经理人，金晶并没有针对个人得失向程建军索取，她要的仅仅是一句话。“在这个公司的职业生涯中，我是否能够获得和职位责任本身相匹配的信任。”

　　在得到程建军非常肯定的答复后，金晶放弃原先外企高管的职位，毅然决然的加入了“轻骑兵”这样一家在昔日拥有无限风采，而今面临痛苦转型过程的国有企业。运营总监这个职位分管销售、市场及客服三个重要的前端部门，作为一名空降兵，金晶清晰的意识到风险和机遇同在，而现在看来仅仅两个月，自己对于风险的预估还是不足。

　　单单管理流程的梳理就牵动了整体销售、市场体系如此剧烈的反弹，真的不明白这些为轻骑兵公司打拼了十年以上的老兵们，怎么会如此轻率的放弃自己打拼多年的战场。难道是自己做错了么？金晶敏锐的察觉事实并不应该这样简单，但事到如今再去反思这些细节已毫无用处，过去的两个月时间里，针对这家公司内部管理多年来积累下的种种弊端，自己制定并

　　贯彻了认为正确的决策和方法，金晶认为自己已经没有任何遗憾，而这些就是她想要做的事情，剩下的，就看这家公司是否能够坚持下去，如果表述的再绝对一点的话，应该是董事长程建军是否能够坚持下去。

　　“我已经做了我认为是正确的事情。”金晶对自己这样说道。

“我要很简单 就是一次信任和一个机会 你能不能给”

　　加入轻骑兵之前，金晶对这家公司一无所知，自己先前从事的通讯和互联网行业和多媒体音箱制造离得太远。后来知道这家公司开创了中国多媒体音箱行业之先河，并拥有“轻骑兵”这样一个知名品牌，但她知道多媒体音箱只是作为一个电脑配件产品，是跟随IT行业的发展成长起来的。

　　尽管拥有诸多第一的历史成绩，尽管拥有良好的客户口碑，但是相对其他竞争对手来说，体制方面的先天缺陷已经制约这家公司滞后于整体行业的发展，轻骑兵显然已经错过多媒体音箱市场发展高峰期带来的“催发”效应。

　　经历过互联网行业的井喷式发展，金晶觉得自己更加成熟了，“互联网是一个很强的产业链，互相的依存性更强，自己的决策和想法不能在短期内实现，或者说短期内为企业带来实际的效益，不是你个人一己之力可以完成的，而行业的爆发性增长会使企业的发展像坐过山车一样难以自控，在一个相对并不成熟的行业中，个人所能够发挥的作用实在有限，更多的是风险与机遇的博弈。”金晶明白自己想要的是个人价值实现的舞台。

　　和轻骑兵公司董事长程建军第一次沟通的过程金晶记得很清楚，虽然我们隔行，但是我们的理念却出奇的一致，如何去变革，如何让传统行业具备互联网行业的勃勃生机。“互联网是以用户驱动为核心的行业，甚至风险投资商来评估企业的价值，都是以你的用户数量和用户价值为核心展开的，而对于用户的重视，及多年来轻骑兵品牌下的用户忠诚度的积累，一直是这家公司的运营核心。”

　　到岗轻骑兵的第二天，金晶就从种种细节发现了这家公司的与众不同。作为运营总监，金晶在审批单据的时候发现，这些批单缺乏决策依据。“尤其是销售环节，我做出的每一个决定都需要以往有效数据为支撑，这样才能正确避免风险。”金晶后来发现就是目前公司系统中存在的数据都不是及时的，很多数据来源没有佐证，整体销售数据的缺失严重影响供销流程。

　　“我当时心里就有一个警醒，大家做事情都是在盲目状态下”所以金晶决定自己在这家公司的第一件事情就是重新梳理各部门的管理流程。

　　轻骑兵公司内部将销售分为十七的环节，而在重新梳理前，只有三张工单可经过审批环节，也就是说其他十四个环节都是不受控制的，所有资讯均被掌控在个人手中，从企业整体角度讲风险很高。从销售环节入手，金晶迅速将销售、市场、客服部门的可控流程建立起来，一个月内各部门管理制度汇编、策略、方法均记录在案，这为以后的ERP管理系统上线打下了坚实的基础。

　　但接下来发生的事情显然超出了金晶的预期，从4月份开始，也就是管理流程刚刚步入正轨，金晶在轻骑兵的职业生涯还不到两个月，销售部和市场部的部分员工陆续请辞。如果仅仅是两三个人那么这次行为还是可以理解的，变化永远会产生摩擦，变革的代价是必须付出的成本。可是轻骑兵公司面对的是一周内两个部门全体员工离职，而且没有任何理由，也没有任何斡旋的机会。

　　面对维系企业命脉的销售、市场体系接近瘫痪，轻骑兵该怎么办，自己该怎么办？这家正在从国有体制挣脱出来，即将展翅高飞的企业，却因为内部问题遭遇重创，金晶知道自己或许面临着职业生涯中最重大的一次危机。

“自己对自己，对我所秉持的行为原则产生了第一次怀疑”

　　事实上同样面临危机的不仅仅是金晶一个人，轻骑兵公司董事长程建军面临着的是，自己人生中最重大的一次信任危机。而这场危机的核心不是来自于外力，是“自己对自己信任，对自身所秉持的行为原则”的质疑。

　　程建军事后坦言对这次事件的发生没有一点感觉，按他自己的话说：“完全没有预料到后来的结果，我一直对这个团队的每一个人都十分的信任，而这个团队也一直十分稳定，我相信能够带领大家渡过难关。”

　　可是从2005年9月份轻骑兵开始改制时起，这个团队就已经发生了某些质变，而程建军直到2006年的4月份才恍然大悟，也就是说突然间，他与金晶一样面临着同样的危机。

　　作为公司创始人和轻骑兵品牌的创建者，程建军透露事实上从2000年起轻骑兵公司的前身——中北高科就开始谋求以股份制改革促进竞争力提升，但是由于种种原因一直搁置到2005年，直到教育部颁布“高校不得再以事业单位法人身份直接办企业”有关文件出台后，轻骑兵才得以脱离制度“管制”轻装上阵。

　　2005年9月中北高科开始实施股份化改制，作为公司大股东的程建军则认为公司不是为了改制而改制，而是为了将来的发展，流程的管理、效率的提升，要创造更多的创业激情才对。“而这些工作仅仅靠我个人是不可能实现的，要靠一个团队，要打开窗户引进新鲜的空气才可以。”

　　事实上程建军非常清晰改制前轻骑兵所面临的状况。“连媒体的合作伙伴都私下议论，2005年以前的轻骑兵是养老公司，从制度本身就有问题，为什么要聘请金晶过来，首要一点就是她不是传统多媒体音箱行业里的人，互联网是个节奏非常快的行业，必须要有这样一种风气进来，其次是她对市场和管理的见解非常独到。”程建军说加入轻骑兵后，金晶在最短的时间内迅速完善公司管理制度和流程，达成了先前自己的期望。

　　对于新制度和流程对于公司旧有工作环境的冲击，程建军说自己有一定的心理准备，“整理流程会对部分人的既得利益产生冲击，会有人很不习惯，而先前由于缺乏完善的财务监控，自己也束手无策。”

　　尽管预见到变革将会让新生的轻骑兵付出一定的成本，但是在2006年4月份之前，程建军还是坚定的相信自己能够带领老部下们完成此次艰难的历程。“都是跟随轻骑兵这个品牌早期一路打拼过来的兄弟，都是对公司的发展有过贡献的员工。”

　　而程建军这个单纯且单边的想法在2006年4月遭遇挫折。“4月份是公司续签劳动合同的时间点，后来离职的那部分员工向我提出不再跟公司继续续约，但是还想留在公司继续工作的不合理要求。”当时的程建军不知道背后的原因是什么，分别找每个员工沟通交流，在公司、在员工家里、集体谈、单独谈，但所有的对象却选择三缄其口。

　　“销售部全体，市场部全体加上一个研发部经理，这是一个团体。如果我选择妥协，将没有办法去约束他们，最大的问题是我不知道不续签劳动合同的本质原因是什么。”程建军承认那段时间自己很痛心，“打击很大”。

　　在和金晶及其他高管成员协商过程中，有人建议程建军一定要想尽办法把人留下来，哪怕不签劳动合同，哪怕只留下一两个人，都不算是“失败”。但是程建军最后做出的决定却出乎所有人的意料。

“平生第一次失眠了 我的选择是不妥协”

　　作为轻骑兵公司的创始人之一，在创业的道路上程建军屡经战阵，无论是初期资金短缺艰苦奋斗，还是后来不同价值观导致创业团队各自发展，亦或在遭遇假货冲击品牌生死攸关的局面下，他都能沉着镇定从容应对。但是在这一次的团队离职事件上，他平生第一次失眠了。

　　在经过痛苦思考左右权衡了一夜之后，程建军在第二天做出了一个决定，“如果不跟公司签订劳动合同，那么绝对不可能保留在公司的工作职位。因为公司里边除了这部分人，其他的兄弟都跟我签订了劳动合同，跟我签协议的人就意味着对我的信任，如果不签协议仍旧保留了工作机会，那么我对不起跟我签订协议的那些兄弟。”

　　尽管当时仍旧没有明白集体离职背后的真正原因，程建军还是咬紧牙说出了那句让他一生都难以忘怀的决定。

　　“我不管什么原因，没有办法，如果不续签合同，那么就请离开这间公司……”

　　2006年4月19日，程建军渡过了自己职业生涯中最漫长的一天。那天，他接受了公司将近一半人的离职。

　　几个月后谜底终于揭开，原来是几名轻骑兵公司的骨干员工，早在2005年改制刚开始时已经开始计划创业，并以超越现实的许诺陆续鼓动其他同事加入，而续签劳动合同只是这个事件爆发的导火索。“现在这家公司已经从业内慢慢消失了。”程建军至今都非常痛惜那些曾经跟他并肩战斗过伙伴的离去。

　　但是在2006年4月底，程建军和轻骑兵所面临的状况是市场销售体系陷入全面瘫痪状态，业务怎么办？客户怎么办？渠道伙伴怎么办？“留下的人一定是愿意跟我做事情的人，一定是对我最信任的人，是能够一起抵御风险的人。”和金晶一起，程建军做出了一个当时来看匪夷所思的决定。所有行政部、客服部的员工被重新布置马上接手销售环节，重点客户及合作伙伴由金晶出面沟通。

　　金晶说自己非常怀念那段时间，因为公司里充满了一种空前团结的气氛，所有员工都自觉的加倍了工作量且毫无怨言。非职能部门的员工也能承担起销售任务，对于这个问题，金晶认识的非常清晰。“只要保证正常的订单执行就可以，3个客服部员工加上4个行政部员工，几十家客户被平均分配到每个人，再协调出一个专人负责款项与入账。”

　　金晶说那段时间公司一改自己刚入职时死气沉沉的感觉，每个人都动了起来，办公室开放空间熙熙攘攘，充满了处理订单、传递单子、与客户沟通的声音。“看到这些画面之后，我非常感动。”金晶感到自己并不孤独。

　　两个月时间，在客服部和行政部等这样的非销售部门同仁的共同努力下，轻骑兵的销售体系得以正常运营。而来自渠道合作伙伴方面的质疑也在金晶以及程建军的安抚下顺利解决。2006年7月份，轻骑兵创造下一个奇迹，同比前6个月的平均销量，7月份的轻骑兵创下增长56%的销量新高。

“原来的人是创造历史，现在的你们则是在改变历史”

　　经过痛苦的抉择和磨砺，轻骑兵终于摆脱了历史“负重”。从2006年下半年起，轻骑兵每个月都能创造一个销售奇迹，当年9月份又创了一个新高之后，金晶面对夜以继日与自己并肩战斗的同事们说了这样一句话，“原来的人是创造历史，而现在的你们则是在改变轻骑兵的历史。”2006年底，轻骑兵销量增长超过80%，将近一翻。

　　面对这些成绩，金晶承认自己很兴奋。她认为连续增长的原因很简单就是工作做的更细致了。“我们通常有一句话，叫向管理要效益，你把工作做的更细致了，一定会有收获。”

　　原来轻骑兵销售经理的大部分时间纠缠在流程细节中，写单子、传单子、催款，而没有时间了解市场变化。优化结构之后，明确由销售助理完成流程职责，而销售经理的工作重点是去跑市场，跟代理商沟通，帮助伙伴规划发展业务。“所以进步是必然的。”

　　在2006年梳理内部流程的基础上，2007年轻骑兵重新部署了区域市场的投入重点，原来相对薄弱的华东、华南市场被重视起来。尤其是华南市场被重新拆分之后，一批具备零售直销能力的渠道代理被培育出来，逐渐摆脱以往单纯依靠DIY渠道的尴尬局面。

　　轻骑兵当年另一个工作重点是补充产品线，研发速度慢是轻骑兵的老问题了。“因为我们在很多产品方面是欠缺的，有很多主打的型号已经很多年没有变化了，所以这种情况下一定要出新品，而且必须要快，因为断档的东西太多了。”金晶说：“尤其是在2.1系统上，从低端开始补齐六、七款，加上中端四、五款，然后再加上数码产品。”

　　2006年底轻骑兵第一次召开全国规模代理商大会，会上金晶用有奖问答的形式向合作伙伴们展示轻骑兵的产品研发成果。“一年时间轻骑兵一共研发量产十七款新品，而业内竞争对手的平均速度为十款。”次年，补齐产品线的轻骑兵又取得增长超过100%的成绩，轻骑兵这家老牌多媒体音箱企业通过改制又一次焕发了青春。

　　2008年轻骑兵公司又推出数码产品——U6，并大获成功，这是一款非常规音箱产品，被定义为“彩铃音响”。U6将MP3播放器、FM收音机、炫彩闹钟和复古便携音响的功能整合起来，还可配合CD、台式机、笔记本、MP3、SD卡、U盘等多种音源使用。一经推出大受用户好评，市场供不应求。

　　“U6产品的设计初衷就是要求一个好玩的产品，要从产品形态上谋求创新，从而带动轻骑兵在销售模式及用户端的拓展。”程建军说。而U6在市场端反映出的情况也却是如此，很多产品不是通过DIY渠道，而是经由网络及传统零售渠道走向最终用户。

　　创新是轻骑兵发展的核心理念，从一开始的RDS-1000，到后面的M7、V3000，再到现在的U6，轻骑兵一直秉持的是不断创新的理念。程建军认为目前的轻骑兵的成绩是70分，“只是及格了，未来轻骑兵还要走更远的路。”

　　而谈到改制时，他觉得这个能够得到90分，还有10分没有达成，程建军认为通过改制也应该让轻骑兵的团队得到创富的机会，“而这个工作现在还没有完成，我必须让我的团队团结在一起共同奋斗，而在轻骑兵的价值观里边，最后两个字就是‘分享’。诚信、激情、创新、高效、分享，我想我们会沿着这条道路继续前行，永不放弃。”

“从校门内延展出来的商道”

　　在轻骑兵改制前，程建军的职业身份是北京理工大学的一名教师，而对于北理工，他始终有着一种特殊的感情。“我大概是北京理工大学第一个坐着卡车到学校报道的新生”，对于这段经历，程建军至今都印象深刻。“理工大学是培养我、造就我的地方，上大学是一个年轻人人生观、世界观形成的过程，因此大学时代对我的影响是非常巨大的。”

　　二十年前高考前夕，当程建军望着教室墙上贴满的全国各高校的招生简章，不知该如何去选择自己的未来之路。像所有农村孩子一样，对于以考上大学为少年时代唯一梦想的他来说，考上就是胜利，而“志向”两个字几乎没有考虑过。

　　最后还是听从老校长的意见，根据以往学校毕业生的录取情况，程建军报考了当时的北京工业学院（北京理工大学前身），专业是“工程光学系”。而“没听说这个专业”恰恰是他选择工程光学的主要原因。“因为没有听说过，所以可能容易被录取，我们当时上学的最终目的是为了改变命运，那个时候谈不上更多的理想。”

“坐着卡车进校门 求知重塑价值观”

　　上大学以前程建军到过最大的城市是离家40里的平顶山市，而第一次到北京下火车后，看到插有理工大学迎接新生标语的卡车，他感到一种莫名的兴奋。把行李往卡车上一放，程建军爬上了车厢，而司机师傅却跟他说：“同学，你是今年的新生吧，你应该坐那边的大客车，这辆卡车是为同学们拉行李的。”

　　而司机师傅得到的回答是，这辆车已经很好了，我就坐这辆吧，在家乡我只坐过拖拉机。就这样程建军成为当年北京理工大学唯一一位坐着卡车进校门的新生。

　　程建军后来说，当自己走进学校实验室的时候，当自己了解了北京理工大学历史的时候，完全被这所学校的内涵震撼了。“独立思考的能力，掌握一门学问并且运用所学去解决问题的能力，我掌握了。”

　　进入大学后，程建军表现出对一切新事物强烈的好奇心，如饥似渴的学习所能接触到的所有知识。在大二的时候，由于对计算机技能的熟练掌握，程建军被老师指定辅导大一同学的“超级小型机”上机课程。

　　“上大学的时候，四年时间我实际上就是一个程序员，这是因为计算机在当时来讲太新奇，太刺激了，可以创造很多新的东西。”程建军甚至用C语言编写了在PC/XT上演示光学成像原理的动画，而这个动画被系里教研室用作课件演示。大学后两年，为了帮助导师完成对“非常规复杂光学系统”的研究，他还用C++开发了DOS系统下运行的包括全屏编辑器在内的用户界面。到现在他还比较遗憾自己本来有机会成为一名优秀的程序员。“我还是中国第一批参加微软Windows中文操作系统测试的人员之一。”

　　除此以外程建军还积极参与学校的学生社团活动，在当时北京理工大学最大的学生社团“京工新闻社”负责录音工作的经验，使程建军对电声领域产生了早期兴趣。每周一到周六，“京工新闻社”负责理工大学校内电台的节目制作，后来他成为了该社团的负责人。

　　“负责录音的时候总是能够接触到各种拆下来的喇叭，我就把这些拿到‘自己’在系里的实验室去，装成简陋的音箱唱歌。”程建军笑着说这是为导师开发应用程序而得到的小小特权，而他还能使用当时学校里最好的电脑，自己还是系里卡拉OK比赛的第一名。

　　“一下子从没有任何见识，到发现周围有很多自己可以接触到的很好的东西，我觉得自己应该去掌握。”极强的好奇心和求知欲使程建军获得了比其他同学更多的实践机会。

“从校门走出来一群轻骑兵”

　　1993年程建军大学毕业，面对改革开放带来的强烈吸引力，留校就业的他并没有选择读研求学之路，而是选择了在当时校内从商，毕业后他去了系里成立的一个小公司。第二年，他去了学校为了促进科研成果的市场转化，在1993年成立的“中北高科机电公司”。让程建军没有想的是，这家公司留住了他整整14年。

　　进入中北高科后，程建军由于以前帮人攒过电脑又对中关村并不陌生，所以首先选择做戴尔电脑的代理兼做系统集成。“这个部门上上下下就我一个人操持，当时二外图书馆的系统集成项目就是一个人干的，整整一卡车的电脑从仓库运到图书馆，我负责布线、调试、联网。”程建军笑着说自己用一年时间给公司赚了二十万。

　　但是很快他就发现自己并不喜欢倒买倒卖的生意模式，加之水货的冲击，程建军敏锐的观察到做代理没有出路。“做代理得通过关系达成生意，这不是我想要的，我希望能够拥有自己开发出来的产品。”不过他也承认这段时间的收获也不小，“在市场上独立做事情的能力一下子锻炼出来了，而且不做不行，知道了无论做什么事情都没有那么简单。”

　　一个偶然的机会，住在学校单身宿舍的程建军和几个朋友一起突发灵感，做出一套专门为随身听配套使用的音箱。“那个时候大家都喜欢听随身听，但是觉得个人听不过瘾，好的东西还是要分享。但是市面上价格便宜的塑料箱体的有源音箱效果不理想，而我们都是学工科出身，为什么不能自己做出一个来。”

　　程建军说当时集成功放也上市了，而HIFI电路、箱体的知识都知道一些，经过几个月的努力，大家一起就把这个好玩的东西搞出来了。几经测试调整后，程建军和兄弟们觉得这个东西的效果还算满意了，把这个东西推向市场的热情也就很自然的被激发出来。好的东西一定是可以分享的，我们为什么不能把这款产品量产推向市场？几个年轻的伙伴一合计，觉得这个事情可以做。

　　于是程建军牵头负责运营管理，其他人分头抓技术和销售，“润宝研究所”——作为中北高科下属的一个业务单元正式成立，产品品牌就被命名为“轻骑兵”。在北京理工大学一个不足100平米的实验室里，中国第一款2.0有源木质音箱RDS-1000被设计量产出来，而这款产品开启了后来多媒体音乐时代的大门。

　　“事实上多媒体的概念是95年开始才开始席卷中关村，所以我们的产品一开始走的是传统的零售渠道而非IT。”程建军清晰的记得轻骑兵第一个月的销售量是五套。早期创业的条件比较艰苦,“我们根本不懂什么是制造，在实验里摆一张大桌子铺上绝缘材料，几把烙铁、改锥，所有工序一个工人从头干到尾。”程建军笑着说当时开不起模具，就从北理工学校里的照片冲印店买来废弃的胶卷盒，一毛钱一个，把底切掉做音箱的倒相孔。

　　九五年前后随着多媒体应用的蓬勃发展，轻骑兵一飞冲天，凭借产品在性能方面的优异表现，“轻骑兵”在市场上的点名率超高，大江南北的DIY市场上轻骑兵一度“藐视天下”。

　　随着市场发展轻骑兵的名气越做越大，“润宝研究所”的生意规模也越做越大，最终成为中北高科公司的主营业务，而最初的创业团队成员也各自寻找到新的发展方向。这段时间的程建军沉浸在创业成功的喜悦当中，而轻骑兵发展历史上最严重的一次危机正悄悄向他袭来。

“假货袭来生死攸关 销售额陡降70%”

　　除了轻骑兵公司董事长，程建军还曾经拥有另外一个特殊的“被告”身份——国内首例司法文书上网而引起侵权案的始作俑者。“当时还年轻，在轻骑兵发展最为生死攸关的时刻，我们在打假方面取得了阶段性胜利，有种难以克制的冲动。”程建军说对于这件事情自己没有后悔，为了保住轻骑兵这个品牌他愿意付出更多。

　　96、97年轻骑兵发展的如日中天，但是在销量节节攀升的同时，一些打着轻骑兵品牌的假货随之出现。一开始由于量小并没有引起程建军足够的重视，而到了1997年下半年轻骑兵的销量锐减，曾经一度同比下降70%。程建军跑到市场上一看，柜台上摆放的都是轻骑兵的假货，“根本无真品的存身之地”。

　　“其实问题的根源来自于我们最早创业时的经验不足，没有把产品的商标注册下来。”程建军说为了这个看似不起眼的疏漏，他后来用去整整4年时间去弥补，而轻骑兵也错过了市场发展的黄金时期。

　　事实上最早“轻骑兵”的商标并没有注册下来，因为与当时一个日本某唱片公司品牌英文标识有冲突，轻骑兵年轻的创业团队忽略了这个细节，而当1997年程建军醒悟过来的时候，再去注册商标则需要用三年时间，而打着“轻骑兵换代产品”的假货已经铺天盖地了，轻骑兵已经到了生死存亡的关键时刻。

　　不得已为了维护正当权益，当时的程建军成了打假英雄，在跑遍工商局、商标局等相关单位，自学了商标法、不正当竞争法等法律知识后，他开始一方面取证打假，一方面不断申请商标权的复议。

　　“在没有商标权的情况下，别人可以堂而皇之的使用‘轻骑兵换代产品’称谓，而法律又不予保护。”程建军采用迂回策略，先注册了“润宝轻骑兵”这个品牌，然后通过大量取证，向有关部门陈述“轻骑兵”与“润宝轻骑兵”之间的紧密联系。“用户想到轻骑兵首先想到的是润宝轻骑兵的产品，而非那个日本品牌，况且那个日本品牌和音箱也没有任何关系。这件事情说起来容易，但是做起来却非常复杂。”程建军说那段时间自己每周都要向有关部门报到三、四次。

　　在程建军的努力下，政府相关部门高度重视轻骑兵的案件，在“轻骑兵”商标没有注册下来时，国家工商局还专门批文指示下属部门，全力支持轻骑兵公司的打假行为，这为程建军的打假战役提供的有力支持。

　　为了取证，程建军经常亲自深入一线。97年冬天，在中关村中国科学院的一幢筒子楼蹲守一天后，程建军跟踪造假者到了海淀永丰乡某村庄，进入村庄后造假者失去踪影，怎么办，难道这次真的无功而返么。

　　仔细斟酌后程建军觉得如果造假地点就是在这个村里，那么肯定是个空间较大的场所，而这个村里最大的场所就是小学校。几经周折后，在小学操场的废旧油桶上，程建军发现了一片假货的箱体，但这个造假地点显然已经被放弃。

　　可是程建军并没有放弃，又经过几个小时的暗访，在邻村的一个院落里，程建军和同事发现了正在造假的现场。确认仿冒的正是轻骑兵产品后，闻讯赶来的工商、公安执法部门当场查封数千件轻骑兵品牌的包装箱。

　　“而这仅仅是比较小的案件，在北京我们打掉了三个窝点，在外地就更多，尤其是在浙江，我们遇到的阻碍难以想象，如果没有政府部门的支持，我想这段路程很难坚持下来。”程建军说。

“一定要将改制进行到底 轻骑兵要重焕活力”

　　将打假任务告一段落后，轻骑兵们忽然发现这段时间里周围的竞争对手已经成长起来，自己的先发优势已经不在。“你错过了最佳的发展期，因为精力是有限的，尤其是在战略规划方面，我天天忙于打假，小公司做事情一定要一把手亲自抓才立竿见影，因为这个原因轻骑兵确实错过了非常好的发展时期。”程建军说。

　　此外程建军还察觉到企业的现有体制造成公司效率低下的严重问题，2000年前后他曾向校方提出公司一定要改制才能成长，但因为政策缺失一直拖到2005年才得以实施。改制签字的时候，北理工的领导对程建军说：“如果早几年改制，你早就不是这样了。”

　　事实上在这段时间里，原先和程建军一起创业的伙伴已将自己的事业做的风生水起，“漫步者”、“冲击波”等品牌都是老兄弟、老朋友创立的品牌。有人曾经这样问过程建军：“如果几年前选择放弃轻骑兵，而另寻它途，你获得的是不是比现在得到的更多。”

　　程建军的回答是：“为什么要放弃，我坚信无论遇到多少困难，都是可以克服的。当年打假的时候，新技术试验区的朋友们跟我说，中关村的一个品牌能做到10年的时间是非常不容易的事情，‘轻骑兵’是我创立的，我一定要把她坚持下去，还有很多事情没有做，这个品牌就像我的孩子一样，你会因为个人或者其他利益去放弃自己的孩子么。”

　　改制之前轻骑兵是国有体制，程建军虽然从1998年开始担任公司总经理，但是包括财务这样的重要核算部门却在他的权限之外。他很理解校方的做法，“国有企业的资产安全是第一重要的，但由此造成部门管理脱节，效率低下的现实我也的确无奈。”

　　但程建军的选择是坚持而非放弃，轻骑兵才有了后来的改制风波以及高速增长的二次创业奇迹。程建军说，轻骑兵的“骑迹”，正是中国多媒体音箱行业发展的轨迹。如今，中国已经是全球最大的多媒体音箱产品生产国，已经创造了“中国制造”的奇迹之一，希望以后的岁月，轻骑兵能和众多的多媒体音箱品牌一起，坚持创新，共同创造“中国创造”的奇迹，那时候才算得上是“一骑绝尘、不同凡响”。