“从研发管控开始 重塑顶星主板竞争力”
2006年初当袁强成为顶星科技研发部门主管时，面对着的是满目疮痍内部环境，尽管05年底总经理武小波通过各种方法稳定了主板核心团队的军心，但是已经在顶星工作一年半的袁强非常明白自己身上的重担。
“研发人员流失殆尽流程管控不够严谨，直接导致产品没有特点、质量差强人意，顶星以生产研发为核心的竞争基础已经开始倾斜，在市场上完全是一种被动的跟随。”看到这些表像的袁强非常痛心。
以研发部门样品打样这一细节举例，袁强透露当时由于流程问题，产品设计出来后直接由产线负责打样。“十片主板可能只有八片是好的，而检测八片没有问题，就直接下单排产5K、10K，这是非常可怕的漏洞。”袁强认为在量产前的小批量试产是个必须环节，但当时的顶星已经无力顾及了。
“第二个明显的缺陷是测试标准太简单，这直接影响到产品的质量表现。”但是研发人员不足的现状让袁强捉襟见肘。“我设计能力不强，强化把关能力应该能够解决一定问题，我打样的时候不行，反复修改也可弥补一定的缺陷。”用了半年时间，袁强把顶星主板的测试环节做的很细，研发管控的第一个框架流程初露端倪。
2006年下半年将所有流程框架制定后，顶星开始着手补充研发部门的人力资源，半年内整个开发团队从15人扩展至37人，翻了一番以上。“到了2007年跟笔记本业务一样，顶星的主板业务也开始所有改观，从最直观的产品返修率来说，当年我们的返修率已经低于一线的台系大厂。”
此期间顶星科技的研发环节经历了一次彻头彻尾的流程再造。目前顶星科技的产品研发流程总架构，在研发部可分为EVT，PVT，DVT这三个阶段，一个产品立项后要经过从P1到P5五个步骤的管控。从立项到量产，整套的品质数据库会监督每一道品质标准。开发过程中每一环节都按要求实现电子签和流程操作，每一份数据要按ISO9000的认证进行存档。
“研发部门，供应链部门可通过系统性文档评估项目，产品有没有特色功能，有没有专利技术冲突，有没有新方案的选择，供应链没有问题等等。”顶星科技研发部经理刘永平认为目前顶星科技的研发流程已做到开放、透明、可控，与其他职能部门配合时，亦可实现效率作业。“在顶星科技，产品研发与生产不再是孤岛环节，市场部门、销售部门，甚至与售后环节，通过对研发生产的管控整合，实现了公司资源的有效配置。”
此外顶星科技的研发部还根据自身特点开发出一套有助于研发数据收集、统计、管理的软件系统——“PDM”。“这个系统存在的目的之一是项目管理，每一个产品立项后相关的文档，流程里面每一个环节都要上传整理，根据研发制作、审核、签发等各环节流程进行系统管理，从而对于项目推进做到有序控制；另外文档数据库的建档已成为顶星研发核心的知识库，有一些经验也可以在这里总结，可以追述，实现分享，值得一提的是我们还在这套系统中实现了搜索功能，每个问题有什么解决方法，一搜索可以直接导出。”武小波认为顶星目前实施的研发管理体系及相关方法在国内IT民营企业中是一流的。
2007年顶星主板业务部门的一切努力在市场表现上产生效果，销售额逐渐回升，虽然离企业顶峰时还有一定距离，但至少证明了先前所努力的方向是正确的。当年底，袁强被武小波委以重任——统管顶星主板的市场销售工作。
袁强并没有避讳前期由于对销售业务的不熟悉而产生过畏难情绪，也曾经做出一些错误的判断，他说：“对于我来讲，永远抱着乐观积极的态度往上走，让同事相信你，配合你，这样我们才能取得更大的成绩，然后大家就更配合你，更加团结一致往上走，进而形成一个良性循环，这就是我希望达到的工作目标。”