　　长期以来，戴尔公司一直以其高效率和机构精简而闻名业界，但最近，业界对该公司的效率引擎是否能够转得更快的这一问题有了不同的看法。
　　
　　戴尔公司简单、廉价地生产和销售产品的能力使得它能够安然渡过周期性的信息技术投资衰退，在投资高峰期获得较高的利润，并最终提高市场份额。
　　
　　但是，一些投资者和业界分析人士指出，戴尔公司已经不可能再减少其运营中的“脂肪”了。惠普公司制造能力的提高也会削弱它在成本方面的优势。IDC的分析家罗杰表示，戴尔公司能够进一步地提高效率，但速度将逐步慢下来，它的效率已经快到极限了。他将戴尔公司比作一口油井，尽管仍然还在出油，但终有没油的一天。罗杰说，这可以解释戴尔公司为什么要向服务、打印机等新市场扩张？(至少有这样的传言。)
　　
　　戴尔公司声称，它对目前的效率水平并不满意，在从元件交付到制造和服务在内的数十个方面，它的运营仍然需要改进。戴尔美国公司的高级副总裁罗森多说，我认为我们改进的空间还很大，而不仅是调整和优化。戴尔公司可能改进的一个方面是记录产品的发售情况，以获取更多的服务收入。每天戴尔公司发货量的5%-10%是同一天的订单。但戴尔公司并不知道哪些订单是同一天获得的，这就使戴尔失去了获取服务收入的机会。他指出，其他的措施主要集中在降低发货成本和提高日常运营任务的效率。
　　
　　在纳什维尔的工厂，员工们发明了一种在组装笔记本电脑时只需要翻动2次的工作方法，原来的工作方法需要翻动6次。罗森多说，这使我们大大提高了产量，提高了每人时组装的笔记本电脑数量。
　　
　　如果用货币来衡量，就更能够说明问题了。UBS Warburg公司的资料显示，戴尔公司的费用比为9.9%，远低于其竞争对手。盖特威公司的费用比一直在27%左右徘徊，在合并前，惠普和康柏二家公司的费用比也都在百分之十几的水平。费用比的计算方法是用公司的运营费用除以其销售收入。
　　
　　戴尔公司提高效率的方法并不仅仅限于这些。戴尔公司的官员表示，其“特有的”的生产效率的提高对降低成本的作用甚至大于不断降低的元器件价格，分析人士对此持赞成态度。UBS Warburg公司估计，戴尔公司的费用比将减少到9.6%。该公司的分析家扬在一份调研报告中说，由于戴尔公司利用其成本结构大打价格战，它较低的费用比将导致其市场份额的不断提高。
　　
　　但来自惠普公司的竞争已经迫在眉睫。多年来，康柏公司一直希望能够建立起足以与戴尔公司相媲美的按单生产系统。在几次开局出现失误后，康柏公司于2000年收购了Inacom的配置中心。据康柏公司称，此后其直销业务不断上升，成本也有所下降。业界分析人士也认为，康柏公司在这一业务上获得了较高的利润。
　　
　　惠普公司的总裁卡普拉斯说，在新惠普公司，按单生产系统将用来满足大企业客户的需求。另外，惠普公司还将减少无器件供应商数量，简化业务运营，使公司在购进元器件时获得更大的折扣。
　　
　　宾夕法尼亚大学沃顿学院的教授莫里斯表示，戴尔公司可能能够继续提高效率，但它已经采取了一些能够轻易提高效率的措施。按莫里斯的说法，供应链的效率分为三步。在第一阶段，企业需要使用ERP、CRM、Web服务和其他技术性工具整合内部的过程和数据。第一阶段的投资回报率比较低；第二阶段是设计数学模型，并用它预测供应和需求。戴尔公司已经完成了前二个阶段。第三阶段是整合供应商、并使它们提高效率，它的难度更大一些。莫里斯指出，如果这三个阶段都完成了，公司就有了一个完美的供应链。他说，这只是一种理想化的状态。
　　
　　斯坦福大学管理科学和工程方面的教授华伦表示，整合供应商在很大程度上还是一个未知的领域，目前，在这方面并没有相关的理论。
　　
　　尽管业界分析人士对戴尔公司制造能力的评价很高，但随着它进入新的市场，风险就会相应地增加。莫里斯说，戴尔公司如何处理其他产品业务还有待观察，目前它只开展一种业务，如果业务扩展了，困难就会大许多。
　　
　　从某种角度来看，这些问题都只是理论上的。过去，戴尔公司曾经找到过生产低利润或小批量产品的合同生产商，例如，其速马电脑和一些超薄笔记本电脑就都是由合同生产商生产的。几乎所有的分析家都认为，戴尔公司将让合同生产商为它制造打印机和手持机，戴尔公司已经解散了自己的一个手持机业务部门。
　　
　　罗森多指出，戴尔公司会对每个新市场进行评估，以决定是否在其内部进行生产制造。在可能的情况下，戴尔公司会采用外包的方式。但他指出，戴尔公司仍然认为其生产制造能力和供应链是“皇冠上的明珠”。他说我们认为供应链是我们的核心竞争力。