2002年7月，托普集团在成立十周年之际宣布，在全国一次性招聘5000名软件工程师！
熟悉国内的软件产业人们都知道这意味着什么：国内员工总数能够超过5000人的软件企业到目前还属于凤毛麟角，至于能够拥有千人以上技术开发队伍的则更是少之又少，拥有5000名以上软件工程师的则是根本没有。托普软件集团自身已有的开发员工队伍也只有两千人而已，现在却要一次招聘5000名软件工程师！是托普发展的确实需要还是"不作秀、毋宁死"。是企业发展过程中的一次腾飞，还是高速车道上头脑发热后的狂妄举动？
中国政府正在大力推动软件业的发展，但是中国落后印度软件业的现实是在规模和竞争力方面，中国人的个体智力优势在规模化的印度企业面前毫无还手余地，围绕中国软件发展的每一步都牵动着国人的目光，作为本世纪最重要的产业，软件业也许是国家实力竞争的重要指标，中国软件应该怎样走出目前的状态？托普招聘5000名软件工程师的所引发的这些连串故事也许能够说明一些东西出来。
先来看看现在听得最多的反方声音。
反方一：托普的5个亿从哪里来？
托普的5000人招聘计划对于大多数软件公司而言简直无法理解，这也难怪，看看下面这些分析，所有人都糊涂了。
例证：5000名软件工程师，按照目前国内有工作经验的软件工程师的薪资标准，按月薪5000元计算应该不算多，5000人的月工资就是2500万元，加上福利、红利、报销、培训费、办公室费用等等支出，一年下来，托普至少需要5亿元的成本，而且这还不是指营业额，而是公司毛利润，中国光是营业额能做到5个亿的都数不出几个，利润能够达到5个亿的，却一个也没有。
论点：托普完全没有考虑成本问题，5000人的招聘纯属子虚乌有，市场炒作而已。而其他顶尖的软件公司也不会将托普放在眼里，最后托普一定会哪里来回哪里去。
托普：我们在早已准备好了
例证：面对5亿元的质问，托普并没有避而不谈，5000人的计划早在年初就已经有了，从成都总部到宁波、台州、金华、嘉善，江苏的常州、无锡、南京、昆山，山东的威海，上海、湖南的长沙、广东的珠海、陕西的咸阳、辽宁的鞍山等地，托普共计建有27个软件园。从各地报上来的软件人员招聘计划看，加在一起也接近四、五千人了，有的区域已经开始招聘，有的甚至已经开始培训上岗了。所以托普总部为了集中招聘资源，更好吸引优秀人才提出了整体性的5000人招聘计划，并没有什麽炒作的问题。截至7月24日，托普已经接待了来自全国应聘者超过13000人，托普将从这13000人中选择5000名加盟，并分配到全国27个软件园工作，相关的详细计划见附录。
结论：但是对于5亿元的问题，托普也表示这种风险一定存在，但是27个各地软件园在当地都有很好的各户资源和项目，分布各地的这些软件园作为整体优势也为托普赢得了政府信息化、通信、金融领域的许多大型的订单，可以说是一定有事情等着做，5亿元是成本也是利润，但是软件业的特性就是产出就等于利润，也就是高利润的行业，营业额和毛利润的比例很高，去年托普软件已经完成营业额5个亿左右，今年要实现全国范围毛利润5个亿并不是天方夜谭的事情，有一些订单很快就会公布，现在只是不太方便。一旦公布大家就知道托普说得没有错了。
反方二：需要这麽多人吗？
软件不是土木工程项目，人多就能做成事情。软件人力资源管理就算对美国顶尖的软件企业而言也是非常困难的事情。好管好一个20人的团队和管好200人的软件团队概念完全不同，中国软件落后印度在很大程度上就是缺乏项目管理的能力，不能把软件人力资源合理调配打大仗。
例证：就算目前最好的国内软件公司也很难管理千人的团队，托普虽然从软件起家，但是在软件业排不上第一流的水平，而且缺乏大规模软件管理的能力，如何应付5000人级别的企业管理？这些人能够凝聚成为一个整体吗？
论点：托普就算能够支付软件团队的费用，也会被庞大的管理问题和项目开发的资源调配所压垮。
托普：没有千人级别的管理问题。虽然招聘的是5000人，但是托普软件基地分散在全国各地，托普将要招聘的行业专家100人、技术管理人员400人、系统设计人员1500人、开发人员3000人，这些技术人才将在托普遍布全国各地的27个软件园区开展工作。另外，北京、上海、乌鲁木齐等地研发中心也将从这5000人中获得一定的份额，而最大的软件园软件工程师人数也不会超过500人，管理上和现有的体制并没有大的出入。
说到管理，1996年5月10日，《托普典章》正式颁布实施，这是中国民营高科技企业的第一部管理法典；1999年11月24日，托普集团顺利通过ISO9001认证；2001年11月，托普集团成功通过CMM3级国际认证，作为国内最大的应用软件供应商之一和最大的软件出口企业之一，托普是国内第二家通过SW-CMM3级国际认证的软件企业，此外托普作为2001年度中国500强企业之一，对大企业管理经验是不容置疑的。
反方三：这5000人做什麽？
这麽多人托普打算让他们做什麽去？这是目前软件业内议论的焦点。
例证：托普在之前没有太多的订单，软件项目也不是工程承包队，可以等到有项目就拉帮人来做，没有核心的技术团队，软件不管是做系统还是作集成都是不可能的，托普如何让5000人都有事情可做？
论点：托普没有想清楚这些工程师的工作岗位，所以托普将很难做到“人尽其用”，软件企业都是有需求所以有招聘，托普偏要反其道而行之，先招聘再有需求，对人力资源将造成极大浪费。
托普：战略架构的需求
要看清楚托普招聘的内幕，不知道托普的战略规划是不行的。首先是托普的技术研发和产品研发体系。托普将自己的技术体系划分为核心技术和应用技术，核心技术是托普开发的各种低层数据库构建和管理系统、托普LINUX操作系统、应用服务器组件容器等等，在核心技术的基础上，托普又开发出一系列组件，如报表组件、工作流组件、MI组件等等，在这些组件上面，托普研发出一系列的行业应用软件产品，例如当年打下江山的税务软件、各行业的ERP软件、办公自动化软件、信息化管理软件等等，而这些信息化产品的研发和销售已经成为托普主要的业务方向。
然后是托普的发展战略。托普已经将自己的发展战略锁定在软件的增值服务上。目前托普在国内市场已经形成了以遍布全国的托普软件园为核心的销售和服务网络，并在此基础上形成了以上海、成都、北京为战略中心，东北、中南、华南为重要支撑的市场格局和服务平台，形成了托普物流大通道的基本框架。此外托普集团还在香港、美国、澳大利亚、爱尔兰、印度、新加坡、台湾等十多个国家和地区设立了分公司和办事机构，大力拓展国际市场。在此基础上，托普的在软件产业的发展战略已经很明确，就是在保持已有核心技术优势、在长远规划的基础上，潜心研发有前景的新的核心技术作为基础平台，依托遍布国内外的支撑网络，研发符合当地用户和区域内行业需求的全面的行业信息化软件，并且为用户开展丰富全面的软件增值服务，例如版本的升级、人员的培训和技术支持等等。
结论：对每一个工程师负责
这样的业务方向和发展战略需要强大的人才队伍来作为支撑，这就是托普的人才战略了。为了进行全国范围的软件增值服务，提供全面的行业信息化解决方案，人才队伍的结构十分重要。这次招聘的过程中，托普放在招聘第一位的就是有经验的250位行业专家--增值服务的核心就是在核心平台的基础上，根据适合特定行业的特定应用需求，而熟悉本行业的应用流程和运作管理方式的行业专家就成了软件研发成功的关键；500名技术管理人员的加盟，也将使得托普的研发队伍更平衡、研发流程管理更科学、更规范，提高研发的效率和产品质量；而且在开发的3000人中，特地招聘了1000名测试人员。总之，这是将给托普带来一支均衡、比例适当、符合通行的软件研发流程的高质量的人才队伍。当然，托普此次一口气招聘5000名软件工程师，未尝没有在面临加入WTO后国内外人才竞争的压力的情况下，进行人力资源的培养和储备的考虑。
5000名软件工程师的加盟将使得托普能够形成自己人才战略和发展战略的互动--一方面托普依托遍布国内外支撑网络的软件增值服务的发展战略，需要打造一支均衡高效的人才队伍；令一方面，随着遍布全国的软件增值服务的业务发展，托普的人才队伍也将变得更完善、更有经验，并且给人才队伍以更大的发展空间，从而又进一步增强了托普自身的竞争力。这是托普的想法。
反方四：集成和服务需要5000人吗？
例证：众所周知，中国在软件领域不算太强，虽然有一流的软件人才，但是中国软件缺乏核心竞争力已经是公开的秘密了，没有商业性的优势产品而仅仅靠集成软件能够做成什麽事情呢？中国软件应该走什麽道路呢？国内优秀软件人才不断的被国外企业收编，国内软件项目缺乏系统管理，已经不是一天两天的事情了。
论点：托普所称的27个软件园功能很大程度上就是集成与服务，这些没有核心产品为龙头的软件园依靠什麽保持长久的活力，集成与服务需要这麽许多人来做吗？
托普：根治"印度之痒"
长久以来，中国的软件产业一直有一个挥之不去的"印度之痒"。许多人是在讨论国内软件产业的时候是言必称印度，但是有多少人知道两个关键的"90%"：印度软件的90%收入来自美国等发达市场，而来自本土市场及其他发展中国家的收入只有10%；90%收入来自软件服务，软件产品只有10%。此外，印度的软件企业还拥有规模化的优势，一万名员工以上的软件企业多达七八家。如何根治我们的"印度之痒"，使得我们软件产业的发展能够与我们的大国地位相称？
对此应该进行深入分析。首先是第一个90%。印度的软件出口是其发展的支撑动力，然而对于国内的软件企业来讲却要有所侧重。当然，开展软件外包的业务有利于国内软件企业同国际同行的接轨，为软件企业赢得新的盈利空间，我们没有必要"不作为"，但像某些言论那样将我们软件产业的发展与"软件外包"等同起来就完全没有必要了。印度的国内信息化水平相当的低，全印度只有500万部手机，这一数字大约是中国的1/10-1/20，因此软件产品不得不依靠出口；反之，国内的软件市场却处于一个空前的大发展时期，仅目前的电子政务、数字化图书馆、电子商务等几个热点，市场规模已经达到了300亿人民币以上。由此看来，我们大可不必急吼吼地将全部注意力放在所谓"软件外包"的"印度模式"上，作好国内市场已经给了我们的软件企业以足够的发展空间。"本土化就是国际化"，当我们拿下主场的时候，自身实力的发展已经上了一个台阶，对国际竞争也将更有把握。
第二个90%却真正值得我们注意，因为这是印度软件产业能够快速发展的真正动力。印度软件产业的出口每年达数十亿美元，但国际市场上真正的印度软件产品又有几个？出口额的90%并不是印度研发的产品，而是印度产业在国外软件核心产品的基础上，根据订货方要求进行了增值开发后返至委托方的结果。印度软件产业赚取的利润是增值服务费用。正是在这样的模式下，印度的软件产业发展呈现出了规模化的趋势，因为他们做的是增值服务，需要进行大量的非核心开发和服务工作，需要大型技术队伍的支撑。但这正是国际软件产业发展的趋势--譬如Windows操作系统，中文版和德文版有着许多不同，但完全不必要各来一套，在微软Windows核心的基础上开发中文版和德文版即可，不仅减少了重复开发，还有利于软件产品的标准化和普及应用。
结论：由此可见，根治"印度之痒"的有效方法，就是迎头而上，走增值服务之路，托普这样"大规模定制"的开发模式，正好是发挥的真正优势，先拿下国内增值服务市场，在到国际上一试身手。
一个疑问：5000都招了谁来？
有一个说法说全国真正意义上的软件工程师不超过5万人，要是此话当真，托普这5000人要是从这里面选岂不是占了国内人才的十分之一？当然这是不可能的，那托普有没有想过他招的都是什麽样的人才呢？
对于人才的看法，托普有没有仔细想清楚呢？
托普：直面人才争夺战
对人才的争夺是这次托普招聘过程中所反映的最直观的问题。我们都知道，发展软件产业--其实无论是什么产业--人才永远是最根本的东西。"巧妇难为无米之炊"，人是完成一切活动的主体，没有足够的人才队伍，发展我国的软件产业将永远是一句空话。而现在我们的软件产业在加入WTO之后、面临国际竞争压力的情况下，所要解决的第一个问题就是国际化背景下人才资源的争夺。
国外软件公司早已看上了中国这个"人才富矿"--一方面是中国拥有大量高素质的人才，另一方面也是由于中国软件人才的"价格低廉"。IDC的报告是，美国软件人才的使用成本是中国的9倍，印度软件人才的使用成本是中国的两倍。中国大量高素质软件人才对国外软件企业的诱惑力不言而喻。
在这样的情况下，国外软件企业很慷慨地为国内的软件产业准备了一手"组合拳"--一边利用相对于国内平均水平的高薪诱惑，来吸引价格更为低廉的中国高素质软件人才来充实自己的人才队伍，包抄了国内软件企业的后路；一方面又利用这样一支熟悉国内客户需求和办事流程的人才队伍，大做自己核心软件产品的本地化工作，从而在产品上彻底击败羽翼未丰的国内软件企业，直至最后取得垄断地位。如果国内的软件企业还不能正视这一现实的话，后果不难预料。金山WPS与微软Office悲壮而又动人的搏斗就是一个明显的例证--微软中国负责Office软件汉文版开发的全是中国人，而且不乏当年金山WPS办公软件的开发高手。
国外巨头虎视眈眈，而我们国内的软件企业又是如何做的呢？相当多的企业没有发现问题的核心所在，反倒是一味抱怨软件人才的平均工资太高、软件人才"崇洋"--现实是，国内软件企业不应该将眼光放在单纯待遇的对比上，就算国内软件企业花出吃奶的力气给个高薪，但你的胳膊哪儿扭得过外企的"大腿"？
储备战略性人力资源
更可怕的是还有许多国内软件企业根本就没有自己的人才战略和长远的发展眼光，往往是有了项目就招几个人做一做，没有了就散伙，缺乏长远考虑。最明显的例子，我们没有像样的能够成为人才成长摇篮的企业。我们可以对比美国当年硅谷的仙童（Fairchild）公司。60年代末，仙童公司成了硅谷半导体业的"黄埔军校"，到了84 年，由仙童公司的人员直接或间接分化出来的公司达70多家，Intel、Microsoft、AMD等等都与仙童有着深刻的血缘关系。1969年一次半导体头面人物的会议上，与会的400人中，只有 24人没有在仙童公司干过。仙童对整个美国的信息产业都做出了及其重大的贡献，有着及其深远的影响。我们国内软件企业在哪里呢？
正因为如此，托普的此次大规模招聘活动使我们至少能够看到希望--无论如何，我们的软件企业已经开始走出了直面人才竞争的第一步。托普为什么能够招聘5000名软件工程师？托普的待遇并不算低，但这不是其人才战略的核心--托普的待遇在国内确实是有竞争力的，但国外公司完全可以给更高的工资，如果托普光凭对民族产业热情的话是留不住人才的。托普靠什么吸引人才？靠什么建成自己如此深厚的人才储备？靠的就是自己的规范管理和尊重人才的企业文化，给人才以真正的依托平台和发展空间。--尽管托普的工资水准还比不上国外企业，但托普有一点是一定的，那就是员工对托普的贡献，托普一定给予相应的力所能及的回报--也许绝对数量上不及外企，但员工有时候反而更能激发出认同感。
这就给我们以启示：国内的软件企业如何去与国外软件企业进行人才资源的争夺？并不是一味地高薪，而是使得人才的发展与企业的发展一致起来，让他们对企业产生认同感，并且在企业发展的过程中获得成就感，给他们发展的机会--这样的"人性化"环境才是留住高素质人才的根本保障。"托普应该造就这样的环境：任何曾经在托普工作过的员工，都对托普怀着一种敬意和感激之情，使他们在托普的工作经历成为其人生中最激动不已的历程"这句话是托普内部的人力资源文件中说的话。
结束语
托普从软件起家，但是托普之前的成功和软件关系不大，托普成功依靠的是敏锐的方向感。从托普现在的布局来看，托普跨越式的企业性格已经把托普和软件紧紧捆在了一起，尽管有各种不同的声音出现，但是托普这一次是估计了足够的风险要博一次了。
就像软件编程本身总会出现无法理解的问题一样，软件产业原本就没有什麽规矩可循，就算现在有这麽一条规矩，看看中国这些年让印度超过了多少，想想这个的规矩不要也罢，托普的勇气确实令人叹服，这样的招聘规模也是近些年难得一见壮观场面。
