“取得规模效益必须通过管理门槛 很多企业就此逐渐消亡”
从公司发展角度看，去年微星科技的表现是非常健康的一年，而之前的五年，对于包括卢琪隆在内的微星高管团队来说却是经历磨难的五年。“我们老大说自已已经五年没有痛快的笑一下了”卢琪隆笑着说。自1998年上市之后，微星科技就一直谋求以业务多元化拓展对抗全球IT市场需求增长放缓之趋势。“原来只是在一条车道上跑，而现在客观环境要求你一下子要同时在四条车道上跑。”几年之后的微星遭遇管理难题。
“从01年开始，我们的多元化发展战略就遭遇管理上的问题，从一条产品线发展到最高八个产品线，我们5个人不知道如何管理这个公司，人员规模从4000多直线上升到1万多人，公司发展超过我们本身管理能力所及覆盖的，你都不晓得这个产品是怎么出来的，这个组织是怎么出来的。”卢琪隆透露有一次微星通讯业务部门的同事跑过来突然对他说，我们有100个研发人员布置在本地，而他本人对此事却一无所知。
“组织机构搭建起来了，人员规模上去了，产品出来了，总要有人去实现销售。”卢琪隆说经历2002年、2003年的高峰扩展，在2004年微星科技几年积累下来的结构性问题通过财务数字爆发出来。“不要说投资人，就是连自己的员工都对企业都缺乏信心，那是获利最低的一年。”
但是在困境中的微星并没有失去信心，在随后几年中通过内部业务调整，将非主营业务关停并转，集中资源投入主板、显卡、笔记本及消费产品四大业务群组，并积极推动企业内部管理变革。
卢琪隆说“其实98年微星上市后就意识到，必须要走入制度化，要靠管理，靠制度去管理，而以前我们是靠人为去管理，出了什么事情，我们几个下去管理解决，后来发现不行，公司大到一定阶段后，你没有那么多时间去解决那么多问题。就要用制度用组织去管理，就引进更多的管理人才给我们一些意见、建立制度，其实直到现在我们某些管理制度仍旧亟待完善。”
卢琪隆认为企业想要取得规模效益必须通过管理门槛，而在过程中间会有一段痛苦的磨合期，很多企业都是在这一阶段没有迈过去而逐渐消亡。“比如大家熟悉的ISO9001、ISO9002等质量认证体系，这在以前我们是不理这一套的，后来发现必须通过标准化管理去提高企业整体运营效率。因为产品质量甚至员工的工作态度都会有所转变，走顺以后，总体成本反而会降下来。大家会看到现在主板的价钱，跟10年比降低这么多，很大一部分原因是，现代化管理手段降低了企业的运营成本。”
但是在制度贯彻初期，你的运营成本一定会上升，企业会付出不小的代价，管理者会怀疑能不能把这些成本拿回来，卢琪隆说这时考研的就是企业管理层的心理承受能力。“几年时间下来，微星用业绩证明了一切。”