微星的活力换位

聪明人有他的一套 而笨的人也可以有你的一套

“聪明人有他的一套 而笨的人也可以有你的一套”

  　微星全球资深副总裁卢琪隆认为，在大陆12年的职业生涯给他个人最大的收获是“50岁的年龄，28岁的心态”。他认为从业IT“就要用最坏的打算，用最乐观进取的态度”去做事情。

　　四年前，已年逾五十的卢琪隆先生参加微星科技在全国范围内举办的校园行活动时，寄语于天之骄子的大学生，“聪明人有他的一套，而笨的人也可以有你的一套，但是无论那一套，我给大家一个好的警惕，现在的企业不是一个人能做的事情，哪怕你是个天才，一个人只有24小时，你是不可能做出一个完美的东西出来。”

　　面对即将步入社会的大学生，卢琪隆说道：“现在你就可以可以培养一些合得来，个性性格秉性相投的人在身边，以后步入社会，无论是工作还是创业，都是很好的一个基础一个团队。”

　　以上观点是卢琪隆先生观察IT产业发展二十年，身边成功创业团队的发展历程得来的感悟。“我们可以看到的是在台湾IT企业的创业团队里，至少是三人为伍，一个人创业成功的例子也不是没有，但至少是二十年前的事情了。”

　　卢琪隆先生认为，IT业，尤其是主板业，需要引进很多新的观念进来，需要年轻的血液，但是年轻人最大的缺陷是冲动。“最大的问题是年轻人总是能够做出很多很好的东西，但是很难把它做的很成熟，很完美。”而一个团队的存在能够有效弥补各自的不足。

　　卢先生笑称在微星的五人创业团队中自己是最“懒惰”的一个，而自己的老大——微星科技总裁徐祥二十二年如一日，周一到周六每天早上8点到晚上9点，勤耕不辍的敬业精神一直是自己所敬佩的。“我们5个人在台湾业内比较被人乐道的是，22年了，当初微星创业时5个人还是在一起。”

47平米！下岗职工起家再创业

“47平米！下岗职工起家再创业”

　　卢先生所言的微星创业团队包括徐祥、黄金请、游贤能、林文通、和他自己。而事实上以上五人于1986年8月在台北市复兴南路一段352号楼3单元47平米空间中草创微星科技时，并没有想到会把这个企业带到今天营收挑战1000亿台币的IT制造巨头。

　　最早微星的五位创始人：徐祥、卢琪隆、黄金请、游贤能、林文通五人均在台湾索尼的IT事业部门——新力公司任职研发环节，徐祥、游贤能、黄金请在PC部门，林文通在生产部门，卢琪隆在显示器部门。一个偶然的机会，由于PC部门有个显示器方案，需要显示器部门派人配合，卢琪隆被“抓”了过去，而他们一起设计完的东西最后都要转移到林文通手上。于是，一条流水线最终把这5个人结合在了一起。

　　“而其实当初我们是几个下岗的穷人。”卢奇隆后来回忆到85年左右，由于战略发展考虑新力公司就打算把IT相关的产品剔除掉，于是五个人先后成为下岗的工人。因为新力公司在台湾属于比较大型的公司，而卢奇隆他们几个人的工作性质又是研发，头顶一个屋顶而外边的世界是什么样子都不知道，所以在家呆了一年多时间。

　　“离开了新格以后我们忽然觉得怎么外边的世界和里边的世界这么不一样，很久才酝酿出自己是不是要做一个自己的事情”。卢先生认为当时最核心的事情，是创业的五个人能够更多的凑在一起，才会有这一群人马出来。

从技术到管理做业务其实是被人家设计了的

“从技术到管理做业务其实是被人家设计了的”

　　尽管卢先生掌管着微星科技的全球营销体系，但是他坦言自己并不是适合做业务，而由技术转向行销是其职业生涯中的重要转型。“但是我做业务其实是被人家设计了的。”卢琪隆说。

　　九十年代中期的IT市场与今天不可同日而语，二十年前的微星科技每月生产300片主板就能够生存下去，“而现在每个月做300万片都不一定能够养活自己。”

　　1990年前后微星科技的主板业务由286、386拓展至486、586产品研发，海外业务在这一年中获得了长足进步，微星科技单独为研发部门及国外业务部划分出160平米的办公区域。那一年的微星已经稳定了欧洲市场亟待开拓美洲市场。

　　那时身兼研发、采购和市场三种工作职能的卢琪隆被认定为五个创业者中英文最好的，于是受命开发美国市场。“其实大家的水平都差不多，到了美国西海岸加州，客户基本上也全是华人。”但就是在这样不得已的情况下，卢琪隆从一个技术人员全面转向业务拓展。

　　“我认为从研发转到业务是非常不容易的事情，我身上现在研发人员的个性已经几乎没有了”，虽然自称并不合适做业务，但是身为微星科技资深副总裁的卢琪隆直到现在还是频繁和客户保持沟通，微星全球几百家科技，他能够做到每年至少当面沟通一次。

　　“苦干实干是微星的企业精神，或者说是我们这个创业团队的基本精神。无论是在哪个岗位上，勤勉是成绩的先决条件。”卢琪隆说。

到大陆去增长300% 只能说是小满意不能说大进步

“到大陆去增长300% 只能说是小满意不能说大进步”

　　1996年，以台湾为基地，以主板制造为主营业务，面向全球市场的微星科技在发展10年后做出了一个战略性决策，上海微欣工贸有限公司的成立标志着微星大陆运营总部的设立，立足大陆市场的微星科技进入了每年业务增长100%-300%的爆炸性扩张时期。

　　“事实上我接触大陆市场比美国市场都要早，而大陆市场上IT企业对于品牌的重视程度要比我们这些以制造起家的台湾企业深刻得多。”据悉，1989年卢奇隆就通过给内地客户做培训的机会初步了解国内市场，而1992年，微星在蛇口设立了生产工厂后，差不多每三个月卢琪隆都会找机会在大陆停留数天。1995年感受到大陆市场翻天覆地变化的卢琪隆决定推进董事会，迅速做出决策开发大陆市场，卢琪隆的判断的依据不是市场成长这一块，而是经济成长这一块。

　　1996年，微星主板正式进入大陆，而“MSI”这个品牌也开始在国内市场发力。

　　“其实最近几年我们一直在反省，坦白说我们在品牌道路上比较后知后觉，只是从1998年上市之后采更多的强调品牌这两个字，之前一直以制造为主。”卢琪隆说道：“反观一些大陆企业，他们从组装环节切入，虽然设计能力不是很强，制造管控也一般，但是这些企业直接强调品牌，确实也得到了很好的发展机会。

　　卢琪隆谦虚的认为微星品牌在大陆12年取得了一些成绩，但只限主板这一块。“现在看来，我们从2001年以后努力的方向没有问题，但是脚步有点慢，只能说是小满意，不能说大进步。”

我们可以勉强称为世界级的前提是IT产业垂直分工

“我们可以勉强称为世界级的前提是IT产业垂直分工”

　　一直以来微星科技在IT领域内部的定位是全球三大主板制造企业，但事实上截至2007年微星主板在该公司整体营收中所占比例已缩小到29%，微星在显卡制造方面的营收已超过20%，而在服务器、准系统、消费电子及笔记本产品方面的整体收入已达47%以上。

　　这是该公司自2003年以来，将原来经营目标从“做最好的配件类产品供应商”改变为“努力拓展成为 IT 终端消费类品牌，从而更多的用户接受和喜爱”战略转型所致。目前微星科技产品线已经包含四大类数十种产品。

　　而卢琪隆却认为现在的微星还谈不上是世界性品牌，他说如果你把一个PC把他拆开来，你会发现从头到脚，90%甚至95%的元器件都是控制在中国人手里，微星之所以能够称的上世界级企业是因为在全球IT产业垂直化分工趋势下，制造环节归属到大陆和台湾，“所以我们才可以勉强称为世界级”，而在全球这个舞台上“微星MSI”这个品牌还有一定的距离。唯一欣慰的地方是目前我们还在朝着我们想要的方向在走。”

　　令他自豪的是，去年微星科技全球笔记本电脑出货量已超过百万台，“这个结果对我们来说是个小小的惊喜，其实我们自己是准备要赔上5年的。”卢琪隆说。

　　事实上最近两年在台湾IT业内部已经不把七八年前的主板三巨头华硕、微星、技嘉相提并论了。“其实04年前后华硕就已经从这个序列中消失了，因为当年的主板老大已经绝尘而去了。”卢琪隆指的是华硕凭借其笔记本产品线成功拓展，顺利完成品牌多元化拓展的战略转型。

　　“而现在大家也渐渐不把技嘉和微星拿出来比较了，因为去年我们的营收已经是技嘉的2.5倍，而华硕却是我们的4倍。”卢琪隆希望微星用三年时间缩短自身与华硕的距离，令他比较欣慰的是微星去年百万台笔记本销量中的70%都是借由“MSI”的自我品牌销货出去的，而非OEM制造。

取得规模效益必须通过管理门槛

“取得规模效益必须通过管理门槛 很多企业就此逐渐消亡”

　　从公司发展角度看，去年微星科技的表现是非常健康的一年，而之前的五年，对于包括卢琪隆在内的微星高管团队来说却是经历磨难的五年。“我们老大说自已已经五年没有痛快的笑一下了”卢琪隆笑着说。自1998年上市之后，微星科技就一直谋求以业务多元化拓展对抗全球IT市场需求增长放缓之趋势。“原来只是在一条车道上跑，而现在客观环境要求你一下子要同时在四条车道上跑。”几年之后的微星遭遇管理难题。

　　“从01年开始，我们的多元化发展战略就遭遇管理上的问题，从一条产品线发展到最高八个产品线，我们5个人不知道如何管理这个公司，人员规模从4000多直线上升到1万多人，公司发展超过我们本身管理能力所及覆盖的，你都不晓得这个产品是怎么出来的，这个组织是怎么出来的。”卢琪隆透露有一次微星通讯业务部门的同事跑过来突然对他说，我们有100个研发人员布置在本地，而他本人对此事却一无所知。

　　“组织机构搭建起来了，人员规模上去了，产品出来了，总要有人去实现销售。”卢琪隆说经历2002年、2003年的高峰扩展，在2004年微星科技几年积累下来的结构性问题通过财务数字爆发出来。“不要说投资人，就是连自己的员工都对企业都缺乏信心，那是获利最低的一年。”

　　但是在困境中的微星并没有失去信心，在随后几年中通过内部业务调整，将非主营业务关停并转，集中资源投入主板、显卡、笔记本及消费产品四大业务群组，并积极推动企业内部管理变革。

　　卢琪隆说“其实98年微星上市后就意识到，必须要走入制度化，要靠管理，靠制度去管理，而以前我们是靠人为去管理，出了什么事情，我们几个下去管理解决，后来发现不行，公司大到一定阶段后，你没有那么多时间去解决那么多问题。就要用制度用组织去管理，就引进更多的管理人才给我们一些意见、建立制度，其实直到现在我们某些管理制度仍旧亟待完善。”

　　卢琪隆认为企业想要取得规模效益必须通过管理门槛，而在过程中间会有一段痛苦的磨合期，很多企业都是在这一阶段没有迈过去而逐渐消亡。“比如大家熟悉的ISO9001、ISO9002等质量认证体系，这在以前我们是不理这一套的，后来发现必须通过标准化管理去提高企业整体运营效率。因为产品质量甚至员工的工作态度都会有所转变，走顺以后，总体成本反而会降下来。大家会看到现在主板的价钱，跟10年比降低这么多，很大一部分原因是，现代化管理手段降低了企业的运营成本。”

　　但是在制度贯彻初期，你的运营成本一定会上升，企业会付出不小的代价，管理者会怀疑能不能把这些成本拿回来，卢琪隆说这时考研的就是企业管理层的心理承受能力。“几年时间下来，微星用业绩证明了一切。”

当你后退一点点 反而会看到更宽

“人的眼光就这么窄 当你后退一点点 反而会看到更宽”

　　关于创新与研发卢琪隆先生毫不避讳的表述了自己的观点。坦白讲，我们还谈不上创造，我们现在头疼的是两个问题，一是品牌，大家都在往这个方向努力，而现在大家勉强说有品牌的部分都占到很少的数量，更多提到的品牌只局限在大陆市场上认知，而并非全球市场认知。而另外一点是，创造才是最大的问题，缺少那最重要的一块原创力对于企业来说不可避免的陷入同质化的苦战当中。

　　卢先生认为创造可分为几种不同层面，有些是技术创造，而有些是产品创造，有些是观念创造，无论那个方向都应是IT企业努力的方向，“而现在IT产业环境日臻成熟，产品成熟度非常高，真正的创新已经很难，更多的人是在模仿，这正是我们需要努力的地方。”

　　而微星除了在大陆方面有1000多个研发人员，在台湾方面还有1000多个研发人员。“在我们能够承担的风险底下，我们愿意更多的投入到项目中来。”卢琪隆认为：“一个有希望的公司，你要了解，这个公司的领导是个什么样的人，从项目上看，他愿不愿做长期投入，哪怕在04年我们遇到了很大问题，但是我们在研发方面还是做了很大的投入。”现在微星在全球拥有16000个员工，其中2000个研发人员的比例超过12%，在同类型的IT企业中名列前茅。

　　卢琪隆说这几年走下来，微星从来没有后悔自己对研发的投入，可能是因为管理团队的5个人是研发出身背景。“5年前微星在光存储方面投入研发资源，虽然做到最后，是碰了一鼻子灰，但是我们没有后悔，因为我们现在做笔记本产品时，我们已经有了光存储的技术，4年前我们又投入资源做通讯相关产品，如果我们没有去做的话，现在我们做笔记本整机的时候，就需要大量外购技术，弥补方案性不足。失之桑榆、收之东隅。”卢琪隆说：“人的眼光就这么窄，你有没有发现，当你把步往后退一点点，你个人看到的会更宽，而企业也就会走到一个更高的层面上去。”