纽曼的判断与抉择

“供应链中80%的环节都非常相似，因此做好手机的可能性非常大”

　　望着窗外滚圆皎洁的月亮，唐未德深叹了一口气，虽然已经晚上10点多，但是自己办公室外，兄弟们仍旧在忙忙碌碌。今天是周六，按惯例除了行政和市场外，其他部门均正常上班，这是IT数码产品公司想要生存必须遵守的行业规则。

　　尤其是民营企业，周末怎么了，只要卖场里仍旧人来人往，你的人、你的心、你的脑就得转起来、动起来，关注渠道端每一个柜台的铺货，留意产品端每一款产品的销量，聆听消费者从各个层面反馈出来的声音，盯住竞争对手每一动作细节。

　　虽然纽曼的规模已超过二十亿元，兄弟们不用挤在那两套租来的，所谓商住两用的狭小空间，也不用再羡慕竞争对手整车次的发货规模（现在的纽曼每天用大型厢式货车将旗下上百种款产品第一时间铺到卖场），让老唐庆幸的是，这个公司的这群人，依旧保持了六七年前创业时的激情与梦想。

　　点上一支烟，让全身放松下来，想到明天又要出差和山东当地最大的纽曼产品渠道商探讨手机产品的推广事宜，唐未德为自己在手机行业面临的挑战居然感到一丝兴奋。作为新入者，在手机这个产品领域中纽曼还是有不少规则并不熟悉，因此要借助传统数码数码渠道作为终端去试探市场，了解用户。

　　狠狠的嘬了一口烟，唐未德看到办公桌上放着的产品部下午刚送来的纽曼新款M828手机，这是去年底纽曼在最后一批拿到手机牌照后，在2008年重点投入的一款产品。为了为了最大限度发挥纽曼的企业优势，M828被设计为“双面”MP3手机，正面是款相貌平平的手机，而背面的M828则酷似苹果经典的MP3播放器ipod。

　　在唐未德看来，手机产品供应链中的研发制造环节与IT数码产品非常相似，而这正是纽曼第三次创业转型选择手机行业的根本原因。

　　“整体供应链中80%的环节都非常相似，设计开发、采购制造、品控管理，在这些环节中，纽曼都已经积累了成熟的经验。只剩下20%的渠道和市场推广模式不同，因此我们做好手机的可能性非常大。”想起自己曾经在多个场合说过的这句话，唐未德不禁笑了笑。

　　带有产品特点的M828在6个月内迅速面市，让纽曼成为2007年底那批手机牌照持有者中，第一个对生产制造流程完成检验的企业。

　　做手机也不是那么难么，其实在老唐心里最担心的还是手机作为消费类产品的质量问题。如果质量不过关，企业会在短时间内迅速由高峰走向低谷甚至衰败。在成熟的产品供应链上，返修成本是决策者必须关注的环节，这是唐未德率领纽曼占领国内IT数码产品份额制高点后，总结出来的竞争法则。

　　拿起桌上的手机，唐未德想到，突出了MP3外形M828是不是也能通过数码渠道抢到一部分手机用户呢，尽管在手机传统渠道遇到些许规则阻力，但对于质量过关的产品来说，推广只是时间问题。

　　令他欣慰的是，纽曼手机上市后在产品质量方面的反馈还不错，尽管在外观设计方面受到些质疑，但这一阶段纽曼手机在运营方面的关注点应着眼于，对生产、研发、品控、售后等环节的营运控制。用6个月时间做到这一点，老唐感觉自己心里更有底气了。

　　至于销量等其他问题，那只是个时间问题，一年还是两年，三年或者五年。在烟雾袅袅中，回想起纽曼从录音系统创业起步，转战IT数码产品领域，再到手机，唐未德感到，时间，好像对于自己和纽曼来说，从来都不是一个问题。

“考研深造 出国留学 等待分配通通不要 我选择第四条路”

　　1994年，唐未德在北京邮电大学上到三年级时，像每一个充满梦想的大学生一样，开始规划起自己未来的人生道路。其实当时自己也没有想那么多，如果说上大学是我人生中为自己定下的第一个目标，那么很自然当这个目标实现后，下一个目标是什么呢？唐未德坦言自己就是想根据自己的性格做点事情。

　　当时的路无非是三条，考研深造、出国留学、或者等待分配，“而我个人觉得这些道路都不适合我自己的性格。”于是20岁的唐未德在大三的时候开始进行自己的创业实践。“到底创业这条路适不适和我，总要走走看。”

　　九十年代中期PC整机应用已经开始普及，而北邮作为国内通讯领域的高等学府，IT产品消费方面需求日益扩张。唐未德观察到1.2寸软盘在校园里很有市场，教师和学生层面都有大量的采购需求，所以当即决定出手软盘零售。

　　在学校里做点小生意并不难，难得是通过两年的时间，唐未德将磁盘买卖做出了自己的品牌。“如果你在1996年、1997年的北邮有电脑软盘方面的需求，那么你就肯定知道315磁盘天地”。

　　315是唐未德的宿舍门派，而“315磁盘天地”垄断了当时北邮的软盘采购市场。周末促销最好的时候销售额能达到1000元以上，而平时也有百元上下稳定的收入规模。

　　一张1元利润，一盒30元利润，就是这不起眼的软盘小买卖让唐未德找到了自信，找到了自己的方向。“感觉还不错”，唐未德为自己毕业后的创业找到了心理基础，并学到了坚持不懈的商战法则。

　　其实学校的小生意很容易做，很多同学也都尝试过，但是在这一过程中大部分人就坚持不下来。耗材零售这种生意更多是偏重于一种服务，唐未德说自己没有做过多的策划、推广，只是坚持上货、每天开张而已，不会因为任何事情，甚至是考试而中断这种售卖服务，再加上包退包换的售后承诺，“剩下的只是时间问题”。

　　坚持下来了，当消费者产生购买需求时首先想到了“315磁盘天地”，那么所谓品牌就自然产生了。以至于后来当唐未德大四毕业时，一个同样住在不同宿舍楼里315号的广东学弟还特地邀请唐未德吃饭，传授一下软盘生意的经验，想把“315磁盘天地”继续延续下去。

　　1996年唐未德毕业了，四年大学生生涯给他带来的是一张本科毕业证书，分配到广西普天公司的就业机会，以及自己卖软盘积攒下来的大约四万元人民币。

　　经过软盘生意的磨练，唐未德已经非常肯定自己要走创业之路了。将原始资本一分为二，把两万元和自己的行李寄托在学校的老乡住处。怀揣着另外两万元，唐未德要用最短的时间将自己家乡的事情料理清楚。“我一定要回来的”，老唐很清楚自己的选择。

“一个月发百封信件 没有成功案例的结果是没有客户”

　　毕业后的两个月，唐未德从广西回到了北京，“当时也不知道自己要干点什么”，在这方面老唐说自己很佩服同期清华大学毕业现华旗资讯总裁冯军。“一毕业老冯就直接杀进中关村了，这点狠劲比当时大多数应届毕业生都强。”

　　唐未德透露当时的自己仍旧沉浸在一流大学毕业生的光环之中，心里只想着要搞点大的生意，加之自己在校就有做生意的经验，也积累了一些学校周围的人脉资源，因此很快1996年11月份，挂靠在一家名叫纽曼电子的公司下，唐未德开始了自己创业之路。

　　到现在老唐都非常感谢自己的母校——北京邮电大学，因为是学校的学术、技术背景让唐未德和他的纽曼从冻土中慢慢成长起来。纽曼选择的第一个业务项目是做录音设备系统，在当时通讯领域大发展的背景下，这个决策显然很明智。

　　一套录音系统一个月下来也卖不了几套，但是单位产品的利润很好，唐未德在校期间就接触过相关产品。“而当时的呼叫中心、语音信箱又很流行”，因此找了几个在技术方面方面有专长的同学，从录音软件入手，纽曼开始了在录音设备系统方面的研发工作。

　　其实当初的录音系统在技术方面已经趋于成熟，而市场需求正处于上升期，进而引发不少公司都进入这一领域，而唐未德遇到的第一个瓶颈就是公司资质规模不够。

　　公司成立后整整半年时间，在业务方面没有任何进展，电力行业由于行业壁垒较高，缺乏成功案例和人脉背景的纽曼毫无优势可言。唐未德就拿来电力局的联系资料，一家家把自己业务介绍发过去。“一个月发几百封信件，也有电话询问后续合作机会的，但是一听说纽曼没有成功案例，大部分都婉言谢绝了。”

　　一个偶然的机会，纽曼得到了参与山东诸城一个电力调度录音项目的机会。这个项目用的设备是当时还很先进的数字电话机。但是做录音行业的公司还没有人会使用数字音频接口。唐未德和同事一起赶到现场调试，这种积极务实的态度和做事扎实的精神感染了客户。

　　由于在诸城项目的成功实施，纽曼的电力录音系统迅速在青岛、潍坊、烟台等山东地区实现推广。唐未德的第一次创业取得了成功。

　　遇到行业普遍性问题时 能够解决就拥有了竞争话语权

　　但是在电力行业市场的成功，并没有让唐未德感到满足，因为他清楚的意识到纽曼在这个行业领域仍旧面临的老问题。“行业门槛高，技术壁垒底，生意模式是构建在丰富的人脉资源之上，而这些是新生的纽曼所不具备的。”唐未德说。考虑到这些问题，从1997开始，纽曼开始第一次的内部转型，而当时风起云涌的寻呼机市场再次被唐未德捕捉到。

　　呼叫中心大多数都是私人企业，因此比较开放，只要产品技术能够过关就没有问题。当时做交换机录音的企业很多，但是专门做录音系统的公司就那么十几家，相同的产品、差不多的方案纽曼靠什么，只有靠产品，靠价格。

　　由于之前纽曼一直做电力行业录音，其电话量不大的行业特点限制了纽曼的产品。所以唐未德集中资源希望在研发方面有所突破。整体录音系统中有很大一块硬性成本是是录音卡，通过整合各方面资源，纽曼公司研发出完全可以替代国外进口产品的录音卡。

　　“一块录音卡可以让我们降低3000元左右的成本，而一套系统至少要使用十片以上，这样下来纽曼公司录音系统的整体成本拥有很大优势。”唐未德说：“当一个行业遇到普遍性问题时，如果你能够解决问题，那么你就拥有竞争的话语权，如果不行，那么只能跟随别人的后边。做出语音卡后，我们就有信心面对一切竞争对手了。”

　　凭借技术成本优势，到了2001年左右，纽曼已经占据了全国一半的寻呼机市场，公司规模扩展到50人以上，年销售收入过千万。最为重要的是这时候的纽曼通过对行业系统业务的拓展，积累了自己在技术研发方面的优势，重视产品，重视技术也成为唐未德后来转战数码领域的思维基础。

　　事实上从1999年以后，随着手机市场的发力，寻呼市场迅速下滑，纽曼和唐未德被迫重新转入针对电力、公安、交通、保险、安防等对录音系统设备有深度需求的行业中。

　　寻呼市场的萎缩导致很多企业出局，而成本优势则让纽曼生存了下来，直到现在，纽曼的录音产品已经成为录音设备行业的领头羊。“既然选择做了，做就做到一流”，唐未德在第一次创业中实践了自己的想法。

“征战数码 卖不动算我的赔了也算是我的”

　　2001年前后，唐未德一直在寻找给纽曼带来第二次成长机会的商机。“我们花了一年的时间在思考，虽然在录音设备领域纽曼在华北一家独大，但是就市场容量看，快速增长的机会不多。新的增长机会在哪里？学习机、商务通，都曾经出现在我考察的范围内。”

　　一个偶然的机会，曾经和唐未德合作过的一个朋友建议他合作搞移动硬盘盒项目。但是唐未德并没有看上当时几百块钱的小玩意。“我们做一个项目至少几万块利润，这种小生意看不上。”后来，为了帮朋友做北京市场，纽曼答应做这个移动硬盘盒在北京地区的总代理。

　　最初的纽曼并没有卖这种消费类产品的经验，唐未德的办公室里边堆的高高的全是库存，于是他亲自跑到中关村去铺货。当时移动硬盘的产品概念还没有普及，应用需求还没有这么明显，所以中关村里专门的移动硬盘盒分销渠道体系根本没有。

　　由于纽曼做录音系统时要到中关村去采购硬盘、处理器等元器件，所以还能在市场里找到熟人帮忙。“但是当时的市场大家都不认可这种产品，而纽曼差不多是最早进入市场的几家之一。”现任纽曼北京地区分销总代理纽曼共力总经理孙卫兵透露当时状况。而老孙当时恰巧也是刚刚“进村”，在太平洋租了半个柜台卖些光磁耗材。

　　唐未德向老孙许诺试试看，“卖不动算我的，赔了也算是我的。”纽曼在数码领域起家的移动硬盘盒生意就是这么赊欠出来的。

　　“我们也不知道这种硬盘盒到底是干什么用的，一个盒子几百块钱，属于偏门产品。”孙卫兵说由于没有进货成本压力，当时就压了一百个硬盘盒。“一个礼拜都卖不出去一个，这在当时已经是很大的量了。”

　　没想到的是不到两个礼拜，这批硬盘盒就被市场消化掉了。同比市场上的国外品牌，老唐做的美蓝硬盘盒价差在25%以上，而仅仅向上家补了一次货之后，唐未德就决定这个产品市场值得一做，迅速投入资源开始自己生产。纽曼和唐未德开始了在消费数码产品领域的征程。

　　是做移动硬盘盒还是做移动硬盘呢，这个问题在唐未德脑海中反复思量了很久，按他自己的话说，这才是个真正的决策。从技术部门反馈出来的情况看，无论是直接做移动硬盘还是制作盒子，纽曼的技术实力用在上面都是小巫见大巫了。

　　产品功能、系统结构、开发成本也都是纽曼能够承担的，“毕竟已经是做了5年，有一定规模的公司了，几十万开个模具对于纽曼来说够不上负担。”唐未德说当时的问题不是做不做，而是怎么做。

　　“这个问题的本质是如何选择你的竞争对手的问题。”这句话映射着唐未德对于市场竞争的深刻理解——要么不做，要么做到最好，“至少给自己一个交待”，而老唐这个交待的本质是行业前三。

　　如果直接做移动硬盘的话，当时在IT数码领域毫无优势可言的纽曼将面临爱国者、旅之星这些具备丰富操作经验及资本实力的竞争对手。

　　“产品方面的问题能够解决，但是渠道、品牌、以及售后服务都是欠缺环节。”而在这些竞争对手面前，纽曼没有任何优势。“我们肯定争不过人家，做出这个判断并不难。”唐未德说。

　　但是在移动硬盘盒这个细分市场上，纽曼面对的竞争对手就是一些深圳的小工厂、小作坊，而国外成品又没有成本优势。这时候纽曼的资本优势和制造经验就成为封喉利器。

　　选择盒子，暂时放弃硬盘，这个并不复杂的避强决策使纽曼将自身优势发挥最大。在不影响主营业务情况下，轻而易举将企业重心由行业市场“滑”向消费市场，并且为后来“纽曼”品牌的构建选择了一张好作画的“白纸”。

“5块钱的小利润 务实才是生意的本源”

　　2001年7月10号，刘朝贵把自行车登的飞快，心里盘算着二十分钟内一定要从东北旺赶到上地，现在是十一点半，而这家名为纽曼的公司通知自己十二点以前赶到公司面试。

　　自己就住在上地附近，如果成功上班会非常方便。见到唐未德时，刘朝贵已大汗淋漓，后来的经历证明，这二十分钟的狂奔给刘朝贵带来的不仅仅是上班的便利，而是为他开启了人生中重要的职业起点。

　　2001年底，当时月薪八百块的刘朝贵收到唐未德亲自发下来的三千块红包，到公司还不到半年，他从来没有想到会有这样的待遇。在听到唐未德透露明年在1.1USB硬盘盒产品方面，纽曼的出货量要达到10000台/月时，刘朝贵鼓起勇气提出了自己的建议。

　　经过仔细观察，刘朝贵发现当时在最终消费者层面，反应出来硬盘盒最大的“质量”问题是少螺钉、少挡片等小问题，而这些问题是可以通过深化包装环节解决的。

　　事实上现有的包装环节是和上一道焊接工序连接在一起，外包焊接厂下班后组织工人通过加班方式赚取5个/元的包装费。而刘朝贵的建议是纽曼自己负责包装环节，既提高工作效率又增加产品周转速度。唐未德马上采纳建议，而“刘厂长”的称谓在纽曼内部也就流行起来。

　　2002年的春节过后一个月，纽曼硬盘盒的销量直线上升超过万片。从包装入手的纽曼在产品方面开始向差异化靠拢。当时所有国内产品都是表面UV亮光漆面处理，而在一个展会上，唐未德发现铝合金外观的硬盘盒对于消费者视觉能够产生强烈吸引。

　　一定要做出来这个效果来，跑遍北京的铝合金供货商，解决铝合金表面喷砂氧化问题之后，经典的“纽曼蓝”移动硬盘盒面市。2002年底刘朝贵的包装厂已经由当初的4个人增加到120人规模，这时候的纽曼已经确立自己在移动硬盘盒市场上的领先地位。

　　2002年中，唐未德发现市场上有一个名叫“石捷”的硬盘盒供应商向纽曼的地位发出挑战。市场上的纽曼硬盘盒平均售价不到300块，而石捷的定价策略是低于纽曼50元，不错的资本背景让对方有持无恐。

　　价格战从来都是刺刀见红的拼杀，240块、190块、170块，一个礼拜之内，纽曼的价格从240块直降到140块，而石捷的价格甚至杀到了百元以下。唐未德觉得双方没有必要再杀下去了，市场需求很旺，守一守对大家都有好处，和气生财。

　　通过代理商帮忙老唐亲自给石捷的操盘手打电话，唐未德的建议石捷调高与纽曼的价差10-20块之间，双方都能买的很好。而对方的答复是，这个市场已经起来了，让消费者决定一切。

　　两个月后移动硬盘盒的售价降到六、七十块，石捷在市场上销声匿迹，可是铺天盖地的假货给纽曼带来了新的困扰。“三、四十块一个，还附送一把装硬盘的小螺丝刀，用户组装很方便。”刘朝贵回忆当时所有中关村柜台上摆的都是IBM的假冒硬盘盒。

　　唐未德果断叫停硬盘盒，迅速转入移动硬盘领域。“通过做盒子，我们在渠道中已经建立良好的品牌形象，而渠道体系日臻完善，这个时候如果还与深圳工厂在制造成本和规模上较劲，纽曼将陷入苦战。”

　　一个月内纽曼全面叫停移动硬盘盒，纽曼品牌的移动硬盘通过原来的渠道体系流入市场，凭借先前铺垫的品牌及渠道资源，在移动存储方面纽曼又迈进一步。由于看到移动存储市场的机会，与此同时纽曼还陆续进行U盘的量产及MP3产品的早期尝试。

“咬住不放 比竞争对手稍好一点就成”

　　2002年底纽曼尝试了第一款MP3产品——纽曼闪盘MP3，这只是个过度产品并没有量产试销。转过年唐未德亲自到深圳寻找合作伙伴，并OEM出四款MP3试销，国产MP3在价格方面的确具备优势，但是令他没有想到的是，由于设计方案的不成熟，迅速投入量产的MP3造成大量返修，数码产品领域的早期参与者在心理好资本上遭遇挑战。

　　“最明显的一点是当时的MP3产品一到冬天就莫名其妙的死机（后来发现是静电问题），不知道为什么，造成大量产品返修，这是整个行业面临的问题，很多人就是那个时候没有坚持下来而推出了。”唐未德说当时的数码产品的行业演变非常迅速，整体行业的市场规则处于形成期，技术趋势、应用需求、市场规模等竞争条件，只有通过产品尝试才能逐渐摸索出规律。

　　只要一步跟不上，你就无法获取以后竞争中必要的经验资本。“由于大量新技术被迅速应用到产品设计中，质量问题在所难免，而要想在产品成熟后在进入，一切就都晚了。”唐未德对深圳负责生产的伙伴说：“在行业不稳定的时候我们还是要做，只要比别人做的好一点就行，我们只要能做出像U盘一样稳定的MP3就是胜利。”

　　按照唐未德的思路，在设计方案选型过程中，纽曼放弃了当时主流偏重产品功能体验的西格玛特公司的设计方案，而是选择当时珠海炬力提供的一款注重产品稳定性的非主流方案。由于不是成熟方案，所以纽曼承担了额外的开发测试工作，将这个半生不熟的方案推了出来。这就是后来在市场上掀起MP3普及风暴的纽曼第一款明星产品A30。

　　而事实上这个方案也并非完美，“功能少，功耗大”是产品缺陷，但是唐未德认为，在目前用户对MP3产品稳定性充满质疑的情况下，成本低廉而又性能稳定的A30将为消费者和供应商带来这一阶段的双赢局面。

　　由于具备成本优势，纽曼A30定价为299元，一下子将MP3产品的市场价位拉下200元。“其实2004年6月以前我们的出货量稳定在2000-3000片/月，而在A30之后，也就是6月份纽曼的出货量猛增到五万片。”刘朝贵回忆当时的情况说分销商都不敢将新提的产品放到桌面上，零售柜台会第一时间内将产品强光。

　　A30产品一役，使得纽曼从数码产品领域的跟随者成为领先者之一，“产品性能还不错，价位也很公道的”的产品认知开始在消费者和渠道中间建立起来。

“谋局的最终目的是占领行业制高点”

　　唐未德坦言自己对于技术研发的过程并没有过多兴趣，但是他认为在高科技领域搏击的企业一定要保持技术敏感度。在涉足数码产品领域初期，纽曼就通过合资方式在产品制造上游建立自己的触角。“芯片端的方案供应商要比产品供应商站得高，看得远。”

　　3家电子厂，1家喷油厂，1家模具厂，1家五金厂，通过合资，纽曼得以跨过具体的生产制造环节。又出现了什么新的方案，技术成熟度怎么样，方案商背景如何，未来6-12个月将有哪些技术应用可以放大到市场端量化生产。

　　对上游技术趋势做到了然于胸，而通过A30的成功，纽曼进一步摸清了下游用户市场的需求规律。

　　“竞争对手是谁，出货量多大，我们的实力在什么位置，成本是多少，利润留多少，那么我们的出货量能够放大到什么水平。”唐未德笑着说其实做出这种判断并不难。

　　2005年初，当纽曼计划操作真彩屏MP3产品M360、M380的时候，唐未德对未来市场销量做出了每个月二十万片出货预测。事实上当时的MP3市场上正处于双色MP3与真彩屏MP3的产品过度区间。

　　“在用户端MP3产品下一步肯定会实现彩屏化，而市面主流彩屏产品的价位稳定在800-900元之间”，刘朝贵说通过各种办法，纽曼以规模化量产将上游制造端成本压成“净排”，1.2寸的彩屏M360的最终售价又定在299元。

　　根本不给任何竞争对手留有生存空间，纽曼将自己的利润率直接拉下到较低水平，虽然渠道端获利也不是很高，但是规模销量会将纽曼和下游的合作伙伴推向MP3舞台的正中央。

　　孙卫兵的纽曼共力是纽曼产品在北京区域的代理，他回忆只要纽曼一促销，他的员工必须头天晚上事前开好所有的产品收据，并准备好大量的一元零钱，因为只要早上营业开始，根本没有时间开收据找零钱了。

　　而在五月份M360、M380热销时之前，纽曼已经做好在八九月份陆续将1.5寸彩屏及1.8寸的M560推向市场的规划，一轮又一轮的市场焦点，一轮又一轮的产品热销，资金迅速回笼再投入、再生产，纽曼终于达成每月二十万片的出货量高峰，而自己也成为市场份额第一的MP3产品供应商。

“四剑 八和 十字精神 产品始终是第一要考虑的”

　　2006年赞助“梦想中国”之后，纽曼这个国产数码品牌红遍大江南北，各种品牌荣誉纷至沓来，纽曼公司在数码产品领域的声誉上升到最高点。但是在这期间却发生了一个细节事件并未引起多数人关注。纽曼公司作为总冠名身份赞助了“品牌中国高峰论坛”，但是唐未德本人却主动退出2006年品牌中国年度人物评选。

　　唐未德曾说过这样一段话，“纽曼的消费人群定位是年轻人，而从消费习惯上讲，这些目标用户是非常理智的，他们中的大多数人不会因为你的品牌去购买你的产品，而是因为你的产品质量稳定、口碑不错且价格合适而选择你的品牌。”

　　而在纽曼“四剑、八和、十字精神”的核心企业文化中，“产品”、“品牌”、“渠道”、“服务”这四个维度的市场经营理念中，“产品”是排在第一位的。

　　2006年底就在纽曼最辉煌的时候，唐未德却开始了针对业务层面的反思。纽曼主营的MP3、MP4行业的产品生命周期已经步入成熟后期，市场需求增长已经遭遇阻力，“我们发现用户需求已经发生转变，由于3G的发展作为移动终端的手机开始显现出对MP3/MP4产品的缓慢冲击。”

　　此外同行业竞争已经上升到新的高度，人人都在使用快攻打法，竞争成本加剧，唐未德意识到与先前在录音市场上面临的局面一样，数码领域的纽曼需要再次转型了。唐未德认为纽曼要避免这种看不见的冲击，做出手机替代不了的数码产品，在产品细节、品质、做工方面提高，走精品路线是这一阶段企业的核心策略。

　　2007年纽曼停掉了所有的工模产品，自己设计研发，进货周期被调整放慢，采购成本适当放开，以差异化的精品路线将纽曼数码产品稳定在一定水平，同时集中资源和精力加速纽曼在手机产品方面的拓展。

　　“我们可以在数码方面把市场占有率的要求放低一点，利润做高一些，提高我们自己的档次。”唐未德认为纽曼公司必须不断变化，适应新的市场要求，“如果说录音系统是纽曼的第一次创业，而数码产品领域是纽曼的第二次创业，那么针对手机领域的突击是将纽曼推向崭新高度的创业第三波。”