——访深圳市冠盟科技品牌部经理田宏

     2001年对于主板厂商而言是不堪回首的一年，随着市场又不断涌入的新品牌2002年主板市场竞争已经到了白热化的程度，产品利润更是越来越薄，所以主板厂商能否在残酷的市场竞争中生存和发展，其中渠道的竞争已经成为决定“站着”还是“倒下”的重要因素之一。冠盟主板历经三年锤炼找到了一条自己的活法，并走出了自己的主板渠道特色。近日，冠盟科技品牌经理田宏接受了本报记者采访。

“渠道扁平化”不能盲从

    自华硕提出了“渠道扁平化”自己做分销后，得到了部分主板厂商的认可并东施效颦般地模仿，全然忽视了产品单一和自己做分销弊端。冠盟科技品牌事业部田宏认为，目前“渠道扁平化”在国内还只是炒作阶段，在目前国内物流滞后、银行信用不成熟的实际情况下很难做到渠道扁平。作为产品线单一的主板企业，自己做分销虽然抛开了代理商直接面对经销商，表面是开源节流事实上增加了营运成本，实际情况没有那么简单，厂商直接管理末端渠道，分支机构必是一个利润中心，其实和区域分销商的工作完全一致，反而因为对当地的情况了解不够，影响了渠道的渗透力，渠道扎根不够深。冠盟科技则采取和区域总代理合作的方式，因为他们对当地的市场环境熟悉，更了解当地消费者的采购习惯，且触角深长能够直接渗透到三、四级城市。在区域总代理的选择方面，冠盟科技格外的谨慎，首先区域总代理不仅在当地具有前三名的实力，同时口碑好是冠盟科技参考的另一重要因素。继中心城市主板市场的肉搏战后，市场需求趋于饱和增长空间已经不大，二三四级城市则进入成长期，呈现出迅猛增长的势头，逐渐成为市场增量的主要来源，而二三四级市场是品牌推广的薄弱地带，渠道的推力作用显得尤为重要。谁能迅速地出击这些市场，谁便能首抢到商机，冠盟科技根据国内市场现状和自身特点选择区域分销再到末端渠道的模式，在渠道模式中虽然不算新异但也是最实用的。

战略联盟的双赢合作

    谈到区域总代理合作方式不免让人产生忠诚度和管理难的疑问，对此田宏认为冠盟科技是站在全球经济一体化的背景下，目前产业价值链的分段专业化日趋明显，出于共同利益和优势互补的需要，冠盟科技同区域总代理建立了战略联盟的双赢合作关系，将办事机构的运营费用让给区域总代理商，并保障其合理利润空间，同时提供过硬后台支持解决他们的后顾之忧，使他们利用自己所长有更多的时间开拓市场。冠盟科技则可以专注产品的研发和生产，并能透过他们准确快速把握市场需求，以市场为导向研发和生产出用户们需要的产品，同时不饱和生产实现零库存确保企业良性循环。品牌是企业的生命力，在互惠互利的合作基础上，冠盟科技和区域总代理们同心协力共同培育品牌，这样双方不仅捆在一起把冠盟主板市场做大，同时也确保了品牌形象的统一性。田宏强调说：“在目前激烈的市场竞争中，谁最好地整合了企业的优势资源和价值链，谁就具有了生存和发展的把握。”

“软硬兼施”强力支持

    同区域总代理商既然是战略联盟的合作，企业提供的后台支持和服务就更加让人关注了，田宏透露了冠盟科技的杀手铐“软硬兼施”两手抓两手都要硬，在“硬”服务上不仅提供了快速物流响应服务，还分别在北京、上海、深圳、成都成立4个地区服务中心，由冠盟科技派技术人员前往，并向直接用户承诺7天产品快捷维修，突出了本地化服务优势。另外冠盟科技就当地市场宣传中也给于了区域总代理有力支持，每年拨出一定资金协助他们做当地的市场推广宣传。冠盟科技的“软”服务是协助区域总代理，针对末端渠道商们定期的做市场、技术、销售等培训，这不仅提高了他们的服务和销售水平，同时也大大增加了团队的凝聚力。
 “冠盟科技认为在众多的服务和支持的基础上严格控制产品质量，尽量减少产品的返修率确保渠道商们的利润，其实才是对渠道商最好的支持。”田宏的最后一句话还真道出了渠道商们的心声。

    主板渠道中，无论是以华硕为代表 “渠道扁平化”模式，还是以精英为代表 “全国设唯一总代理”渠道模式，以及微星“全国设两家总代理”的渠道模式，还有冠盟科技“区域分销再到末端渠道”的模式，主板渠道还在不断探讨中，不过冠盟科技在弱势中整合了企业的优势资源和价值链，并能走出适合自己的渠道特点，也还是值得水生火热中的主板厂商们借鉴和思考。