奋达的流金岁月

　　生意人、商人还是企业家，三者之间的区别在于不同的责任价值取向，个体自我价值与群体社会价值的有机平衡是基业常青的基本条件之一

　　在工业园内的小路上缓步慢行，肖武很是享受这一刻的舒适，尽管生态型工业园的前期投入巨大，但每当感受到园内绿意给自己带来的惬意时，他都觉得很是划算。作为奋达集团的副总裁，肖武很清楚单单园区内外绿化带的投入就以数百万元计，姑且不论工业园内的假山、喷泉、所有的运动设施、篮球场和足球场。

　　抬头望望正在篮球场上“奋战”的员工，看着他们激情投入的状态，看见他们脸上的汗水，酷爱篮球的肖武亦感受到沉浸运动之中而带来的那种淋漓尽致的满足感。在深圳这个遍地工厂的地方，员工流动率一直高居不下，劳动密集型产业的弊端很明显，如何“留人”、“用人”，在奋达公司的五大企业战略中排名第一位。

　　如何让员工心无旁殆，如果让团队充满活力，如何让企业基业长青，肖武知道所有的这些愿望可以通通归结为一个充分必要条件——“满足感”，如何让所有的奋达人都能沉浸在满足感当中，这是他和其他高管必须履行的责任和义务。

　　通过十五年奋斗，在奋达生态工业园已看不到屡被诟病“血汗工厂”、“床板工厂”之烙印。“为了寻梦，我们有缘在奋达相逢；因为有梦，我们无怨曾经的苦痛；为了圆梦，我们选择了风雨兼程；为了续梦，我们无畏无悔一路向前冲！”

　　就像这首《奋达的天空》所描述一样，奋达内部的企业认同感已初步建立，而员工的满足感也初露端倪。而接下来自己的责任是，撑住或者说顶住这份“满足感”。无论成本多大，无论压力多少。作为集团副总裁，尽管这家企业的创始人与自己存在难以分割的同袍之义，但自己仍在内部重要会议上正式表态，“如果有哪一天我的能力不再胜任这个职位，那么我会自动离职。”

　　无所谓被人误以为是“做作”。这样的企业，这样的环境，每当走在园区内，抬头享受片刻的绿意与清新之后，低下头来的肖武总会想到两个字——“责任”。如何将这些绿意和清新、满足与欢笑保持下去，如何让企业状态继续保持在最佳，这不再是小时候让大哥过年回家捎带两个喇叭，自己拿几片木板拼凑一只音箱这么简单。

　　如果当初自己没有选择加入奋达，而事实上自己也并不是那么的坚定。如果是另外一种选择，那么今天走在这条路上的自己是不是会更轻松一些，更能撇开责任给自己带来的压迫感。可正是因为走过、选择过、彷徨过、经历过这条路的筑基与夯实，肖武知道自己才有机会比大多数人更能嗅到这片绿意带来的清新滋味。

榜样的力量 打工赚取生活费

　　像所有的大学生一样，学生时代的肖武并没有给自己的未来确定清晰的择业方向。“大多数人未必对自己的未来规划有一条很清晰的路，虽然自己的家庭，父母，会给一些意见，但是未必会有很准确的答案。”

　　开车、英文、电脑，只要掌握这三项技能就不愁没有饭碗，这是当时社会上流行的说法，于是肖武上大学选择的是计算机专业，尽管当时的还有很多其他兴趣爱好，甚至上高中时一度去华南师范大学修习过艺术专业。但从小家境清贫的肖武记住了父亲的一句话，“必须读书你才能走出去，不走出去在家里只能脸朝黄土背朝天”。

　　虽然大哥肖奋在1993年就创立了奋达集团，并且把生意做的红红火火，但学生时代的肖武并没有享受到任何特殊照顾。“那个时候的奋达刚刚开始扩张，正是资金紧缺的时候，而大哥是我们的榜样，他担负了所有兄弟姐妹的的大学学费，有什么资格去要求再多。”肖武说。

　　所以从大一时候起，肖武就利用课余时间打零工，卖学习资料、到麦当劳肯德基打工，所有的生活费用开销都是自己一分一分赚取的。四年过去，毕业前夕的肖武面临着职业道路中最重要的一次选择，是与大哥肖奋一起共谋大事，还是孤身独剑创天涯。

　　回想起小时候缠着春节回家的大哥一定要给自己带两个喇叭，然后用几片木板制作出属于自己的第一支音箱。“还是要做自己喜欢的事情”，况且大哥肖奋如此努力敬业，肖武觉得进入奋达对于涉世未深的自己应该说是相对稳妥的选择。“我觉得我很幸运，幸运的原因是我爱好音响，也没有因为别的原因放弃这个行业，很多人都是为了生计而谋生，并没有在自己最喜爱的行业里面去做，而我做到了。”

　　虽然选择进入奋达，进入一个由自己大哥创立的企业，但几年后的肖武居然总结出这样的座右铭：“在民营企业里面，财富和职位永远属于主动出击并且把工作做好的人，不要认为在一个民营企业里面，老板给多少钱就做多少事情，因为民营企业里面他们绩效考核并不像外企、国企那么完善，你必须得主动作出成绩，如果做不出成绩，谁都得走人。”

　　1998年进入奋达后的肖武负责公司华南区的产品销售工作，当时的奋达共有华南、西南、华中、华北四个办事处，而有源音箱的整体业务才刚刚开始起步，并没有哪家企业有明确打拼品牌的概念。

　　奋达音箱凭借先前在行业内部积累的良好口碑得以迅速走红，尽管没有任何营销经验，凭着一股热情和冲劲，肖武负责的华南市场业绩一直名列前茅。

　　“这主要归功于先前的行业积累”，肖武清晰记得自己第一次拜访客户的时候，对方出人意料的第一句话就是,你们不来，我还要马上过去找你们呢，我的朋友跟我说奋达一定不会错，因为你们的老板很严谨，很负责任，很讲究诚信。

　　业务的迅速扩张有如一剂强心针，使奋达上下亢奋起来，而危险却悄然而至。

再不能“拍脑袋做决策”“拍胸脯做保证”

　　2000年春节过后，奋达集团全体高层被董事长肖奋集体关在会议室里，肖奋开诚布公的承认在过去一段时间自己有拍脑袋做决策的问题，希望在座的十名高管和骨干中层干部能够畅所欲言，针对过去一两年里面作出的决策错误提出批评。

　　肖武认为那段时间是奋达最为危险的时刻，98年前后奋达开始步入多媒体行业，与原来的家电行业一起共同拓展。“但实际上我们的资源是不足以支撑两条路走的，然后我们又在销售网络还不是很健全的时候，孤注一掷在央视大举投放广告，最后造成流动资金不足的窘迫局面。”

　　那段时间国内出现过靠广告战术一夜打成知名品牌的神话，山东秦池酒厂以6666万元夺得1996年中央电视台广告标王之后一鸣惊人，销售额一举飙升近10人倍。秦池酒厂姬长孔打了个比方说，我们每天给中央电视台开进一部桑塔纳，开出一部豪华奥迪。

　　受这种风气的影响，奋达在1999年在中央电视台及好几个省的电视台全方位投放广告，共花去广告费2000多万元，但当时产品的品质管理，产品的设计能力、销售网络的铺垫等都不成熟，结果并没有出现预期的销售额暴涨。董事长肖奋自我批评时说道：“我们是每天给电视台开进去一辆本田，开出的却是一辆拖拉机，有时连拖拉机都不如。”

　　“事实上问题的关键是我们自己的定位出现了偏差，面对两大市场的机会我们都想抓住，当时没有意识到IT行业跟家电行业不同的行业属性，我们片面的认为这个都是同一个产品需求，而在消费者需求特征层面上，我们没有想到走家电跟走IT是两条不同的路。”肖武说直到2002年前后，奋达计划重新攻取IT行业之前才想清楚问题的本质。

　　闭门会议开了两个月，奋达管理团队果断做出决策，第一提升产品质量狠抓OEM出口业务，第二放弃IT主攻家电逐步建立品牌。后来的肖武被委以开拓国内市场搭建销售网络之重任。

建社区专卖店？不如拿硬币投到珠江里边听响

　　2000前后奋达选择主攻国内家电市场的时候，主要竞争对手的目光仍集中于IT。事实上无论是经销渠道，用户还是伙伴，IT行业和家电行业定位均有极大偏差。

　　“在IT里面，用户所需求的有源音箱永远是电脑的一个配件，而在家电里面是不一样，用户是把这个产品当成你家庭里面的必备的，像电视一样的产品。”肖武认为奋达的品质口碑不错，而且根据家庭用户需求定制开发后，产品在家电渠道流通很顺畅，加之同类竞品没有进入这个市场，奋达音箱在家电行业的地位就此确立起来。“当时家电业内参与竞争的都是国外品牌的迷你组合音响，奋达音箱他们区隔了产品品类，我们可以单独售卖，也可以与碟机搭配销售。”

　　2003年肖武提出一个大胆的设想，建立奋达音箱社区专卖店。“当时奋达音箱的主要渠道是家电卖场和一些经销门店，但是都没有成为固定的，供应端能够实施足够影响力的模式，所以我建议能不能建立专属奋达的专卖店连锁体系，以提高我们对终端的掌控。”

　　单独的音箱产品能否撑起一个独立的店面，每家二十多万的前期投入是否能够在短期内实现良性运营，肖武周围充满了质疑的声音。甚至有朋友以玩笑的方式劝阻他，“你做这个连锁专卖店还不如把资金换成一枚枚的硬币丢进珠江去，至少还能够听见响，卖音响的人谁会到社区里面去采购，专业市场是这部分人群的唯一选择。”

　　“其实这些朋友说的也有道理，社区音响店是个空白，当时国美也有卖音响产品的，但是面积很小，专业型的零售终端是市场主流。”但是肖武相信所有的创新都有风险，关键就是你敢不敢做的问题，首先要做市场调研，“成功了你就是英雄，失败了大不了被别人笑话。”

　　奋达的第一家社区专卖店选址于广州碧桂园，该社区是区域内较早的高档成熟社区。奋达在前期做了大量的准备工作，小区内共有多少住户，每一户的具体人数，人群的户籍分布等等。经过调研后肖武发现碧桂园的住户大多来自香港，具备高档消费能力，并且数量达六千余户，

　　“不说全部，就算只有四千户具备音箱产品的消费需求，其中我只做30%是多少？那就是1200户，1200户平均一户人只跟奋达消费2000块钱，这个数字积累起来不容小视。”肖武说：“况且社区里面的租金费用都不像在专业市场那么高，所以应该可以成功。”

　　开业的时候奋达印发了大量促销单和宣传彩页，并以妥善计划入户接触消费者，记录用户需求积极开展上门服务。三年时间这家社区店按肖武的当初的设想，不仅成功存活下来，并且覆盖超过区域内30%以上的目标人群。

　　接下来肖武在华南市场以碧桂园为样板，快速复制社区连锁终端二十余家，奋达音箱的社区连锁体系大获成功。其实社区连锁店成功的意义并不仅仅局限于销量本身，这种创新敢为先的氛围在奋达的营销体系中得以蔓延开来。截至2008年，奋达已在家电卖场、IT渠道、专业卖场等多种通路建立数千家零售终端，并以灵活多变的组合型

　　营销方式确立了自己在国内市场上领先地位。

解决螺丝扭力产量提升十倍 最灰暗的沃尔玛时间

　　众所周知，与零售巨头沃尔玛的合作成就了奋达在全球市场上的巨大辉煌。事实上第一次沃尔玛试卖就从奋达提走了35万套音响，而本来的计划是用一个月时间完成销售的。出乎意料的是，沃尔玛居然一天就售出了18万3千套，不到一个礼拜就销售完毕。2003年，沃尔玛销售奋达音响67万套，2004年订货规模超过200万套，而后每年的销售业绩均呈上扬趋势，继沃尔玛后，奋达又与家乐福、好又多达成合作。

　　但是在辉煌的背后，奋达花费近一年的时间，从产品测试、品控、量产等诸多环节经历严苛的流程再造之后，才通过了沃尔玛的供货商条例。颜克敌目前是奋达公司品控部门主管，2003年加入公司后他面临的第一个任务就是让如何让奋达通过沃尔玛的产品测试标准。“现在的品控部门拥有独立800平米实验室，每年的投入均达百万以上，但我刚加入奋达的时候，我们并没有正规的实验室，都是临时找来一些工作场所做一些音频、声学、老化、环境等测试工作，后来才慢慢添置设备，在攻坚沃尔玛之前，很多品控工作都是临时的。”

　　攻坚沃尔玛之前，像绝大多数民营企业一样，奋达缺乏对品控环节的操作经验和相关设备，前期的产品测试都是拿成品到沃尔玛中间商的实验室完成测试，由于是成品，一旦不符合沃尔玛的相关规定，只能重新回到产线上对整体产品做出修正。

　　“奋达以前缺乏具体的操作指标，只是在插件环节和打板环节做一些相关测试，具体到降噪比、声密度、失真频率等测试环节缺乏具体的流程管控。”颜克敌说沃尔玛的严格要求让奋达明晰了正确方向，同时购进三台音频分析仪，一台静电测试仪让奋达的品控部门第一次拥有了属于自己的专业设备，随后陆续添置几百台相关设备，并同时开展产线测试环节的流程设计。

　　“除了电声项目测试二十几项，可靠性试验项目测试十六七项，这些还不包括一些听音、外观检验等其他项目。”颜克敌说那个时候有一段时间非常难熬，客户已经产生放弃我们的想法，而我们自己也都没有信心了。其实问题很简单，产品质量也达标了，各项测试指标也完成的不错，但是在这些标准下的产线产量上不去，工艺标准和流程标准达不到客户要求。“当时客户要求我们的产线达到每月二十万的量产，这是个难以完成的任务。”

　　最后还是主要领导坚定决心，慧眼识人，启用只有小学文化水平原先喇叭工厂的负责人，一个一个问题去解决，一个一个问题去排查。比如当时由于螺丝滑牙导致的不良品率高居不下的问题，通过IE工程师不断测试，标出正确的物料参数，确定合理的电机扭力，为了解决最后的人为操作因素，甚至在产线上增设测试位，等等这些做法去调整“扭螺丝”这一简单动作的标准化问题，通过降低不良率一点点的从产线上把产量“抢”出来。

　　历经数月，奋达的产线产量不仅突破了二十万台，还大大超过了这个标准，得到沃尔玛方面的高度赞赏。与沃尔玛的合作不但使奋达在短期内获取到大批订单，另外一方面也促进该公司的整体制造水平及工艺管控流程，迈进世界一流企业的行列，为后来成为亚洲最大微型音响代工企业之一打下坚实基础。

人才与技术是民营企业的发展瓶颈

　　肖武认为企业每个阶段要追求不同的目的，就像阿里巴巴CEO马云说的一样，从商之人大致可分为三种，生意人、商人和企业家。生意人唯利是图；商人有所为，有所不为；而企业家具备一定的社会责任感，肖武说今天的奋达人还没有过渡到第三阶段，但是在这个过程也能主动选择一些对企业有益，对未来战略发展有益的事情去做。

　　“沃尔玛要求之苛刻已经到了难以接受的地步，而早期合作中，奋达并没有在利润方面获取更多，这主要是个学习的过程。”肖武认为：“专业的流程必须要构建专业的人员/团队去对待，然后有可能产出专业的服务应对客户的专业需求。”

　　“客户是你最好的老师”，这是奋达在沃尔玛身上学到最有价值的经验。2002年以后，磨砺之后的奋达又进入新一轮的上升轨道，2002到2005年之间，奋达的人员规模从1000人猛增到3000多人，厂区面积逐渐增加到十八万平米以上。“这段时间是奋达最快速的发展时期，但是在人才和技术方面的管理瓶颈始终困着我们。”肖武说。

　　突出的焦点是技术部门和营销部门永远充满矛盾。“一开营销会议就互相批判，营销部门指责研发部门缺乏创意，没有新东西给我，而技术部门就说，我做出来给你东西，是你卖不出量来。”肖武说问题的本质在于制造部门闭门造车，不了解市场需求；而营销部门不了解整个研发流程；从而造成负面循环所致。

　　从2005年起奋达以研发和销售体系为基础变更企业组织架构，增设产品部门力求通过系统运作，构建一条以市场为中心，从提出需求开始，验证需求，研发管控，生产制造，市场反馈的正向营销系统。并且明确提出“人才”、“产业”、“品牌”、“股份化”、“发展”为核心的五大战略。

　　2005年7月，奋达集团全面启动ISO14001、2004环境质量管理体系，并在集团内推行企业现场6S管理，将企业管理向科学化和国际化推进，进一步强化奋达的生产体系。

　　“比如在生产线的管理上，我们就要求员工坐在工位上应该是坐成一条直线，在产线旁边地面上划上直线；第二个员工必须用头巾把头发整理起来，不能让头发挡住眼睛，避免影响产品品质；厂区内的行动路线必须遵守地面标线规定，提升行动效率。”肖武说在奋达有这样一句流行口号，“质量出成绩，管理出效益”。

五年的企业靠老板 十年的企业靠团队 百年企业靠文化

　　肖武认为基业长青的企业必须具备某种特质，需要一些灵魂思想去不断滋润。“有句话说的好，五年的企业靠老板，十年的企业靠团队管理，十年以上的企业靠企业文化。”发展速度过快内部相关机制不够健全，文化向心力的缺失同样会给企业造成不可弥补的损失。

　　肖武印象最深的一个细节是，有一段时间奋达一年换一个营销总监，最后逼不得已只有自己亲自上马。肖武粗略估算从奋达国内营销总部陆续一共走出过五十几位创业的老板，但是最后能够成功做起来的只有寥寥几人。

　　“都是能力很强的人才，这样的结果是个人和企业双输，虽然多媒体音箱行业看起来门槛很低，但越是这样的企业越强调内部的柔性管理，奋达起步较早经历了很多也积累的很多，在人才、物产、供销方面我们认为自己做的还不够，创业型公司在短时期内如何能够控制的好。”

　　其实问题的本质是双方在价值观方面的沟通不畅所致。肖武身边最严重的一次状况出现在2005年下半年，由于过渡当权而相关机制缺失，种种迹象显示当时的营销总监在离职同时要把下属骨干员工同时带走，销售体系面临短时间真空状态。

　　肖武亲自找到每一个骨干员工与之沟通轻重厉害，最后成功挽留住五名主管中的三名。“企业员工的责权利是否清晰，进入企业后每一个员工的责任和利益是否能够跟随企业的发展而变化，职业生涯规划是每个民营企业向正规化现代企业进化的基础之一。”如何在企业内部形成一种具备归属感的强势文化是加强内部沟通，形成统一价值观的首要问题。

　　奋达企业文化的核心是想塑造出一种“快乐工作、快乐生活”的氛围，肖武说：“在工作状态中，如果你感受不到快乐和身心愉悦，那么企业的运营状态将不可避免的受到影响。”

　　在编写奋达企业之歌《奋达的天空》时，奋达内部进行了很激烈的讨论。“为了寻梦，我们有缘在奋达相逢；因为有梦，我们无怨曾经的苦痛；为了圆梦，我们选择了风雨兼程；为了续梦，我们无畏无悔一路向前冲！”短短五十多字的歌词反复修改论证才最终得以确定。

　　随后奋达兴办内部期刊“奋达缘”，墙报、企业文化长廊、内部的各种创新组织陆续出现。从员工体验出发，从员工利益出发去，激励每一个人的参与企业建设的兴趣，构建一种全员认同的企业价值观，奋达企业所独有的相信凝聚力开始行程。

　　为了提高内部员工的职业素养，奋达甚至在内部建立了“奋达学院”，可容60人的小型培训教室3间、电脑培训室1间、可容300人的学术报告厅1间，图书室1个，相关培训设备一应俱全。除了每年公司规定的年、月度培训计划外，该学院还针对公司不同人员，分别开设了高、中、初级管理、营销、英文国贸等五个专项培训班，定期聘请专业外教人士为奋达员工展开培训。

　　据悉在市场上热销的奋达“流金岁月”系列产品的设计灵感和推广思路，就是由奋达各部门员工自发组成的创新小组利用业余时间迸发出的智慧结晶。此外奋达还积极整合社会资源参与企业创新，“十万元重奖工业设计”、“五千元征集广告语”都是奋达在企业创新方面上下求索的明证。

　　2008年5月15日，在奋达启动位于深圳宝安石岩的新生态科技园晚会现场，肖武亲自为“流金岁月”系列广告语征集活动中的第一名，来自广东省珠海市北京理工大学珠海学院的黄应标兑现奖金五千元。

　　“岁月如歌 声声似金”，在广告语相关说明中作者这样写到“奋达的流金岁月系列，其内涵正如播放着一首青春的歌曲，里面充满了人生的苦怒哀乐，播放着的正正是生命的起伏，细腻而又让人陶醉的故事，千金难求的无价歌声……”