挑战三、电视业务策略几何 必须当机立断

2011年，索尼电视业务连续第八年亏损，原因是大量消费者转向Vizio、三星和LG等厂商的产品。根据市场研究公司IHS iSuppli进行的调查，2010年年底，索尼在美国液晶电视市场只占有10%的市场份额，而相比之下，Vizio和三星的份额分别为27.6%和20.2%。

索尼电视业务陷入窘境（图片来自互联网）

电视业务让索尼有些犹豫，斯金格选择让电视业务具有“更清晰的使命和责任”，将其拆分为三个独立的部门——LCD电视，外包业务，以及下一代电视。不过很遗憾，投资者并没有认可这样的策略。

索尼的产品线覆盖众多，如果充分发挥重点产品线业务，降低非重点产品线运营成本，是平井一夫急需解决的问题。索尼必须要对电视业务的发展做出决断，否则将成为索尼发展的心头大患。

挑战四、如何将收购索爱价值最大化 向移动互联发力

自从2007年苹果推出iPhone后，智能手机领域的战争就在各大手机厂商之间立即爆发。几乎每家公司都涉足触摸屏手机以及应用软件的开发，并努力适应不断变化的市场和消费者的需求。 

索尼全资收购索爱（图片来自互联网）

然而，在过去的几年中，索尼爱立信似乎没有意识到这一变化，其在移动通信领域的重要性已经彻底边缘化。

当然，这种情况不能完全归罪于索尼。索尼爱立信是索尼和爱立信共同出资创办的合资企业，索尼不能完全干涉索爱的发展方向。2011年10月，索尼宣布收购爱立信持有的合资公司50%的股份，从而完成包括智能手机在内的“四屏战略”。

不过索爱之前怀抱巨额的亏损，对于索尼来说是如获至宝还是烫手山芋，还要看平井一夫要怎么用。

挑战五、整体利润不断下滑 索尼如何扭亏为盈

要衡量一位CEO是不是合格，不能去判断他是否友好，或是否受员工欢迎，而是看其财务表现如何。因此平井一夫能否获得认可，还要看他如何让索尼摆脱现在的业绩。 

索尼整体利润不断下滑（图片来自互联网）

在过去四个财年中，索尼营收从2007年的8.8万亿日元（约合1156亿美元）下滑至2011年的7.1万亿日元。2008财年，索尼净利润为3690亿日元，2009年和2010年分别亏损990亿日元和410亿日元，2011财年更是巨亏2600亿日元。2012财年索尼业绩同样令人失望，迄今为止的前两个季度，索尼已经亏损近430亿日元。

衡量CEO是否称职最重要的一个指标是能否实现股东价值的最大化，现在对索尼来说是最关键的时期，平井一夫必须要扛起这个担子。 

斯金格（左）与平井一夫（右）（图片来自互联网）

总结：从游戏业务到电视业务，从智能手机决策到公司整体利润，平井一夫上任后必将面临多重考验。不过，平井一夫已经有了明确的计划，刚刚上任的他就公布了未来索尼的复兴大计，游戏和移动业务将成为索尼扭转局势的关键战场。同时，索尼将在医疗设备领域持续创新。我们已经看到了索尼为走出低谷所付出的巨大努力，收购索爱后紧接着发布的数款智能新机就是明证，希望2012年索尼和平井一夫能给我们带来更多惊喜。