渠道变革，是2023年厨电企业鏖战行业下半场的一个关键词。
7月
王操指出：“实施办事处新模式，是华帝线下渠道体系的一次大胆创新和尝试，指导思想源于董事长提出的‘线下渠道是核心，专卖店是基石’。这是华帝线下渠道变革的新起点，相信在大家的共同努力下，我们将会成功打造出区域市场新的‘增长飞轮’”
潘叶钊在接受采访时表示，通过一系列营销变革，线下营销业绩有望在年底实现25%左右的高增长，为公司高质量发展注入新动能。
那么，华帝“办事处”模式新在哪里？优势在哪里？会给区域市场和线下营销工作带来哪些变化呢？
变革已势在必行
渠道变革的紧迫性有多大？
在副总裁王操看来，渠道碎片化、多元化背景下，随着渠道分流加剧，传统渠道价值将被进一步稀释，若不能跟上时代发展的脚步，“下车”是必然。
过去30年，厨电行业的渠道业态发生了巨大变化。从专营店、专卖店，到国美、苏宁这类全国连锁卖场，再到近年来快速崛起的电商和新零售，以及家装、地产商等跨界整合，厨电渠道结构不断被打破重构。与此同时，随着国家推动新农村建设、推进乡村振兴，区域连锁卖场成功“逆袭”。例如华帝在江西长期合作伙伴、江西
潘叶钊介绍，江西市场的一大特点是“农村包围城市”，县级和村级网点多，市级经销商对这些下沉市场的渗透和经营有限。“以前江西华帝也是大客户制，大概3年前我们把大B模式逐渐改成小B模式，现在江西有30多个客户，除了3个大客户，其余都是中小客户。”潘叶钊进一步阐述，“甚至有些小客户开的是夫妻店，服务能力只覆盖一个县。与他们合作，华帝才能真正适应江西地广县多、以农村为主的特点，从而做深、做透本地市场。”
除了流量分散、获客成本水涨船高，行业景气度持续低迷是线下营销工作面临的又一难题。王操表示，虽然企业生产和居民生活回归常态，但市场信心修复仍需要一段时间。他指出：“消费者持币观望的情绪没有缓解，中小客户自然更倾向于谨慎投资、降低风险。”
奥维云网AVC数据显示，今年一季度，厨热市场规模270亿元，同比下滑2.3%，除洗碗机、集成灶微幅增长外，油烟机、燃气灶、热水器等行业支柱品类依然未能走出“泥沼“。
“现在面临的
随着“等客来”的时代一去不复返，行业步入“存量竞争”阶段，传统营销模式面临重重挑战，公司针对区域特点进行渠道变革势在必行。
变则通，通则久。适时改变营销模式和经营逻辑，是穿越周期的必要前提。
新模式如何实现双赢？
2018年可视作行业渠道变革的元年，目前业内比较常见的区域营销模式有分公司制、厂商合营（平台公司）2种。这次公司试点的“办事处”模式，属于在业内开了先河。
事实上，办事处模式的诞生并不是一蹴而就的，而是基于历史经验，以及近3年来在江西的探索实践而总结出一条清晰明朗的新营销模式。据介绍，自2020年开启针对性的改革试验以来，江西市场业绩持续稳步增长，从原来销量只有几千万的二类省区，成长为一类省区。2023年提货额预计可达1.5亿元。
这一模式将如何实现双赢？王操介绍，对客户而言，新模式将更好地帮助“强其体魄”，实现“长效经营”；站在公司角度，新模式也综合考虑了资金成本、风险管理等因素，预期风险会被控制在较低范围。
强其体魄，是通过办事处的运营帮扶，快速补上客户不够强或有所缺失的市场功能，如客户团队维护和人员培训、终端管理能力、服务能力等。王操用江西市场举例：“像江西市场有30来个小客户，他们的实力和大客户没法比，很容易丧失一部分市场功能。这时我们就要去‘补位’，帮他们建立竞争优势。”
基于这一初衷，江西办事处的组织结构也非常清晰。潘叶钊介绍，按规划，江西办事处由办事处负责人统筹，下设渠道岗、市场岗、售后岗、订单/行政岗。在近20人的办事处组织中，人员考核也更加全面，除业绩完成率外，还会考核终端零售量、售后服务满意度、终端形象管理等等。
显然，这个架构为后续渠道精细化运营，进一步挖掘其潜力提供了重要支撑。
他指出：“办事处人员与客户建立一对一连接，信息传递不再是以往多层、逐层传递，这种扁平化结构，有利于公司政策加速落地，工作效能会得到明显提升。”
另一方面，办事处的团队建设会分阶段推进。潘叶钊分享道：“
随着后续赋能工作的开展，客户经营能力和市场开发能力提升，华帝在当地的销量和毛利都将有效提高。由此产生的这部分超价，公司将反哺给当地市场，例如用来支付办事处的日常费用，如人员费用、市场投入、售后费用等。这样就形成了良性的可持续发展回路。
对比传统分公司模式，华帝办事处模式的一大差异在于办事处没有货权、财权和定价权。王操明确指出：“江西的30来个客户，他们所有的货物往来和资金往来都是直接对接华帝总部。办事处自身的预算、提供给客户的市场政策这些都是由总部来定。这样就避免了分公司制度下可能面临的货物丢失、货款短少，或是经营不善导致亏损的严重问题。”
从几个区域市场人员扩编到16人的组织，人员管理成本相应有所提高。这或许是新模式可以预见的
因地制宜，不搞“一刀切”
社会学家齐格蒙特·鲍曼（ZygmuntBauman）的“液态社会理论”指出，整个社会的样态已经从传统的、稳重的、规则明确的固态样态，转变成了一种流动的、易变甚至经常重构的动态样态。可以预见，未来厨电行业渠道依然充满变数：渠道进一步下沉；线上平台进一步分化，诸如抖音、快手、小红书等新兴社交电商、兴趣电商、内容电商大行其道……
这一趋势下，唯有做好渠道的精细化运营，充分挖掘现有市场潜能，才能适应大浪淘沙的时代变革。
“办事处模式成功的关键是因地制宜。”潘叶钊这样总结道，“公司会根据区域市场情况，为办事处制定相应的指导意见和政策，像苏南地区，华帝品牌基础差一些，给予他们的政策和江西肯定有区别。”
王操则表示，办事处模式是在现有渠道体系上做加法，而不是做减法。“只有类似江西这种小客户多的区域才会变革为办事处模式，因为我们和当地客户是一对N。如果某个区域市场，华帝在当地品牌拉力高，业绩也很好，公司和大客户只需保持现有一对一关系就能持续稳定发展，例如我们的新疆市场，那就完全不会改变当地现有的营销体系。”
他坚定道：“渠道结构、营销模式肯定不会是一成不变的，市场不允许，时代也不允许。但是所有变革都是基于科学、辩证的讨论和扎实的调研工作，不会简单、粗暴地搞‘一刀切’。共担共赢，这是华帝坚持多年的合作理念。”
被问及后续是否会快速增设新的办事处，潘叶钊坦言：“今年暂时没有类似计划。后续会根据实际运营成果和区域情况来推进。”
