选择海信走对了
记者：您从什么时候开始和海信合作的？为什么放弃配件而做品牌代理
康东良：我们在2003年开始合作，以前主要是做配件批发，在达到一定的资本积累以后，在发展上感觉遇到了瓶颈。目前主要以海信PC为主，家用商用都做，商用现在发展得很快。
在做海信之前，我们公司核心层几个人也讨论过要走哪条路。我也做过三星的机器，当时曾经讲过一个公共汽车的故事--“厂商是一个公共汽车的故事--“厂商是一辆公共汽车，经销商是乘客，乘客永远也赶不上客车的速度。那现在海信就是一辆汽车，我们为什么不搭上海信这辆公共汽车呢？她走得很稳，进步很快啊。现在海信搞了区域经销，把权给您了，就像家庭联产承包责任制，谁种的谁收钱，我们搞了一个试点，两三个月就把局面打开了，销量增长很明显，因为经销商积极性很高。举个例子，商用第一是行业用户，第二是地方的政务采购，虽然单子很小，但是每星期都会有，别人不重视我重视了，因此对销量的作用也很大。对于家用，有了海信的品牌带动，量马上就上来了。
记者：您刚才说的“包产到户”是对经销商而言吧？
康东良：对，就是海信经销商的区域分销，比如我们负责德州，那我们就向德州要市场，把潜力都挖出来。现在是刚起步，但是目前的增长率很高，正在翻倍的往上增长。我们要靠海信做大做强，做海信的产品不仅仅是为了获利，而是要靠海信来提高在IT行业内的知名度，单独海信PC这一块可能赢利很小，但是可以引进好多的增值服务，这是最关键的，在行业上有名气了，其他比如多媒体系统也就可以拿下来了，这是最关键的。
记者：以前做配件公司人员不少吧？做海信以后，人员是增加还是减少了？
康东良：现在有二十多个人，跟以前差不多，不过现在的人和以前不一样，他们的素质都有了一个很大的提高。目标不一样了，以前是完成一个原始积累，而现在考虑的是如何扩大规模。
我基本把以前的人换得差不多了，新招来的人，通过海信来培训，海信有着很完善的培训机构，给我们培训产品督导、零售督导。现在我们经销商最需要就是管理和培训，而不是资金等等。
记者：您觉得从配件改做分销，时机怎么样？有没有感觉晚了点？
康东良：我本人理解商业里没有迟到的，只要你把握机会。时机可能是晚了点，但是我们现在和海信不是已经实现了双赢了吗？而且我们合作是非常愉快的。目前我们主要还是以增长率为主，因为现在海信商用PC在山东还是个新东西，在摸索阶段，但我们现在可以看到增长率。我相信今年给我们的任务一定能完成得很好。
记者：就山东市场来说，海信与联想相比，其品牌优势在什么地方？
康东良：海信对于山东来说，是一个地方品牌，它的这种品牌拉动力要远远大于联想在山东的品牌拉动力。每个家庭不一定有海信电脑，但是很多家庭都有海信彩电。另外一个就是服务，一个电话就能上门，这也是联想和其他品牌不能相比的。从产品角度，联想虽然做得比较早，产品线要比海信丰富一些，但是在山东的销量上，海信和联想在第一的位置上难分高下，而且它们与第三的位置一直都拉得很大。
跟着厂商才能学管理
记者：那您现在的主要控制范围在哪里？
康东良：目前主要是济南、德州及其周边，正在考虑莱芜和东营，希望海信能批准，由于以前在那些区域拥有比较多的配件方面的渠道，而这些渠道也同两年前的我们一样遇到了问题，发现配件越来越难卖，利润越来越低，所以也在想着做一些调整与变化。
我们走在下级代理商的前面，让他们看到我们的变化，看到我们在做海信并取得了一定的成绩，他们也就会跟着来做了。另外由于海信在各方面工作的突出表现，一些大代理商从决定做海信开始就表现出了比较大的信心。
记者：您认为随着企业经营规模的扩大，将来会不会与自已下游经销商产生直接的利益矛盾呢？
康东良：这个问题我们现在就已经开始筹划解决了，一方面是本着互利互让的态度，另一方面是从加强自身管理上调整与同级和下游经销商的关系。同时目前解决这类问题已经比以前有了较大的改变与优势，因为海信是一个整体，企业会有专门的部门和人员去帮我们做这些事呀，并给予我们很好的协调与帮助。比如代理商成长其人员的配备，员工素质的培训，企业都会帮我们解决，我相信不会有什么大的矛盾产生。
以前做配件，下级经销商的管理对我们来讲是一个非常让人头痛的问题，因为缺少统一有效的管理方法，我得到处去协调关系，简直成了救火队员了。但随着海信对我们的帮助，我们也逐渐从量变转化为质变，目前的经销队伍的管理已经比较科学了。
记者：那么目前您的经销商管理体系建设得怎么样了？
康东良：目前这项工作正在积极进展中，济南、德州及其周边已经相对比较系统了，其他地区我们也在努力开展。另外海信区域经理给予了我们的销售代表很大的帮助，并且对品牌整体政策的执行落实也起到了监督和管理作用，保障了各级经销商的整体利益，避免了个别经销商出于自身利益和影响整体利益的举动。只有这样我们才能实现对资源的合理分配，做大做强。
记者：刚才您提到自己以前经常处于一种救火队员身份，在管理中顾东难顾西，那么您认为现在的改变主要源自哪些因素？
康东良：主要是在海信的帮助下，我们的管理机制与营销体系健全了、严谨了，出现漏洞的地方少了，工作效率提高了，管理的难度也就降低了，现在我们各部门之间的分工与协调都很合理和顺畅。这一点海信真得很厉害，管理非常科学、系统。海信一边帮助代理商进行现有的人员培训与管理，使管理者可以有更多的时间去考虑其他问题；同时也十分注意帮助代理商培养未来的管理梯队，使代理商在市场业绩不断成长同时完成各级人才储备。
作为代理商，自身很难拥有像海信这样的一个高素质的管理团队，因此很多人在做到一定规模时就很难再发展了。而海信目前正在帮我们解决这个问题。
抗风险在于观念
记者：您从原来做配件到转为做品牌代理时，是否考虑过这里面所存在的风险？
康东良：风险肯定是要考虑的。我们在2003年已经开始做海信了，但由于整个运作重心不在品牌代理这边，因此销售业绩很一般，但从去年10月开始逐步发现了品牌代理的优势。一方面海信的产品线越来越丰富，代理商获利点越来越多，另一方面，代理品牌要比做配件代理规范得多，利润也大得多。加上对海信各项渠道管理制度的了解，我们就逐步把工作中心转向代理海信品牌上，并获得了海信在人员培训等多方面的指导与帮助。
记者：那您当时是否想过如果不成功的话，很可能就转不回来了？
康东良：这一点当时考虑的不是很多，因为周边已经有一部分配件商家在代理品牌，海信在各方面的支持与指导，特别是在代理商遇到困难时的理解与帮助给了我们很大信心。经商就是这样，不遇到困难是不可能的，但遇到困难后有没有人支持你、帮助你，又是用一种什么样的心态来支持你、帮助你，这一点才是起决定因素的。有的人在困难中垮掉了，有的人咬咬牙就挺过来了。
记者：您说2003年开始接触海信，但由于当时并不是很重视，业绩也很一般，甚至还想到过放弃，那么现在您再回头看，感觉当时最大的问题在哪儿？又是怎么转变过来的呢？
康东良：核心是观念，当时的我缺乏一种科学的观念，总是以我自己为中心，对公司的管理也是一种家族式管理，另外在原来行业的强势地位也使我不愿意接受新的事物与观念。所以在初期对海信这种科学的经营管理套路感到很不适应，甚至还拍桌子骂娘，这一点也给当时海信对我的帮助造成了很大的麻烦。但后来通过与海信的深入沟通，静下心来再仔细想，并通过一些教训和改变，对海信这套科学的管理办法越来越信服，现在已经是采取主动配合的态度了。另外，我还要感谢海信在价格保护政策上的帮助与合作，避免了内部的杀价与比拼，很好的保障了代理经销商的利益，也使各级经销商的对外报价获得了市场的充分认可与信任，从而树立了坚强的信心。