声闻八方 视通万里 电子制造业信息管理系统的更替与超越――深圳凯欣达多媒体有限公司实施神州数码易飞ERP案例分析
电子制造行业大多拥有一定的信息化基础，但随着企业期望更快速的发展和飞跃，采用新的信息与管理系统来更替旧有系统，已成为一种方向。然而，怎样的更替才是有益的，如何更替才能实现超越呢？从凯欣达实施神州数码易飞ERP的前前后后，人们或许能得到一些启示。
凯欣达 视听产品挑战国际化
数据显示，未来4年，全球DVD相关影音产品将保持40%以上的高速度增长。中国加入WTO后，为DVD等相关产业带来的不仅是机遇，更意味着巨大的挑战和冲击。为获得可持续发展，视听产品制造商转向专业化经营、走国际化道路已成为应对竞争的不二选择。
深圳凯欣达多媒体有限公司成立于1997年，作为中国最具实力的数码影音产品制造企业之一，它除了生产网络数码家庭影院、激光视盘机、功放、音箱、MP3播放机等视听产品外，还新成立了AV、TV事业部，生产LCD、电视机、数码相机等数码影像产品。凯欣达最早研发出双解码（AC-3、DTS解码）DVD产品并率先获得美国DTS认证，先后被评为深圳市优秀民营企业、高新技术企业、2002年度出口百强企业。它生产的DVD及相关产品在中国出口排行榜上占据第五位，2003年9月，凯欣达在新加坡成功上市，落下了其国际化布局的又一颗棋子。
凯欣达产品主要以出口为主，公司下设国际贸易部专职从事海外市场的产品销售和市场推广工作，客户遍布北美、欧洲、南部非洲、澳大利亚、韩国、台湾等地区和国家,其中相当多的客户在当地市场都具备一定的影响力,一些国际顶尖的知名公司也直接或间接成为凯欣达的客户。公司还拥有一支远优于竞争对手的高水平研发队伍，每年推出40多个新产品，专业水准和优质服务赢得了全球各地区客户资源的认同。由是观之，无论是在产品技术层面还是市场层面上，凯欣达的发展方向和现状都是可观的。
在管理模式上，由于凯欣达公司身处深圳、毗邻香港，特区所独有的那种浓郁的金融氛围和成熟的制造环境，无形中对所有置身其间的企业都存在着一种巨大的压力。而且，产业链中的上下游供应商的信息化程度均较高，各单位的管理模式、产品技术、乃至业务流程都纷纷与国际接轨，一家企业如果没有信息化管理系统，的确很难获得持续发展。在这种背景下，凯欣达的企业信息化也走在了国内同行的前面。
分立与统一 信息系统更替的动因
2003年4月，神州数码管理系统有限公司（DCMS）在与凯欣达的接触中，调研发现：凯欣达的企业信息化并非是一张白纸，而是具有相当厚实的基础；企业发展也并非是遇到了明显的瓶颈，而是仍然处于加速状态。由此看来，凯欣达选择神州数码ERP并非是为了解决生存问题，而是期望用一套统一集成的平台来全面更替原有的各个分系统，从而获得效益的超越，寻求更快速、更顺畅的飞跃性发展。
凯欣达早在1996年就以一套MRPⅡ开始了信息化应用，两年后又上了财务软件和一套进销存软件，这些应用对生产和财务管理的效率都有相当程度的提升，基层人员也由此具备了难得的信息化意识。
然而，从工作机理上来看，财务软件因为只是单纯的针对公司业务进行财务核算和管理，因此财务核算前提是：对各项业务单据编制凭证手工输入系统，系统再进行汇总和分析。财务人员大部分的时间仍然要面对繁琐的财务凭证录入工作而无法将时间用在财务管理、财务分析、以及辅助决策上面。
另外更重要的是，财务软件和其它管理软件各自为政的独立应用，在企业内部形成了若干个信息孤岛，数据无法共享，这是普通管理软件与ERP最大的区别之一。尽管这些分系统仍然在各部门起着重要的作用，但这些原来分立的信息系统带来的问题在于，物流、资金流无法集成，数据实时性和准确性均较差，库存的实时准确、生产计划和物料计划的准确性均较欠缺。这些问题不是对各分系统的升级和改良所能解决的，只有通过一个集成的强大平台，将公司全部部门和职能统一起来，才是唯一能使信息化管理获得飞跃的途径。
对于生产视听产品的凯欣达来说，原有信息系统的应用就像是为企业配的一对助听器和望远镜，它们分别使企业耳聪、目明。但这些还远远不够，飞速发展的企业需要一套将电子眼、雷达、传递、控制等功能集于一体的全新智能化系统，真正做到声闻八方，视通万里，并支持总中枢的统筹分析。那就是ERP。
企业定位 透析行业特性
凯欣达按行业划分属于典型的电子行业。事实上，电子行业按制造类型可以细分为两种，一种是元器件制造，它的上游向其输入基本散件和电气原料（如电阻、电容等），经过加工后，专业定向输出给整机厂。这种电子厂对采购和品质管理的要求相对复杂一些。
另一种就是整机厂，从元器件制造厂采购回所需的元器件后，组装生产出电器成品，具有定向采购、生产管理过程复杂等特点。整机厂在生产模式上也分为两种，一种是自己生产出某些成品后，自己同时还要从事拓展市场和销售的工作，简单说就是自产自销。第二种是接定单生产，以销定产，要求零库存管理，对ERP计划排程的灵活性和适应性要求较高，凯欣达就属于这一种。企业类型和模式在被准确界定以后，对后面的选型就指明了清晰的参考方向。
软件选型 不是结彩楼抛绣球
从2002年11月凯欣达总经理顾伟亲抓，成立了ERP项目领导小组，常务副总胡小明任组长、副总王刚峰任副组长，物管部经理涂井强任ERP项目实施经理，凯欣达就开始了软件选型的工作。公司先后接触了国内外大大小小不下几十家ERP厂商。他们认为，ERP的选型不是结彩楼抛绣球，在眼皮底下熙熙攘攘的人群中凭印象挑一个伴侣，结局可能并不美满。
ERP的成败将可能影响到企业的生死，因此考察必须是全方位的。涂经理介绍说，首先产品稳定必须是第一位的。欣凯达是以品质致胜的制造型企业，对于质量管理、生产管理要求极高，新系统必须足够稳定，而且功能与企业自身的行业特性一定要相契合。
此外，考虑到ERP厂商的客户群、技术力量是否充分，后期的产品升级和二次开发能否实现，凯欣达不倾向于选择不知名的小型软件公司。而大型的国外厂商，先不说软件价格有多高，光是实施顾问每天动辄上千美元的咨询费就不是一般国内企业所能承受的，还有不菲的后续服务费用。而且在本地化方面，它们对于行业的把握较之本土ERP厂商也并不占优势。
凯欣达把目光聚集到了本土的几家ERP厂商身上。最后神州数码以其标准化的专业服务、专业成熟的ERP产品、数目众多的同行业成功案例、以及业内有口皆碑的声誉，赢得了凯欣达在历时近半年的千挑万选后慎重抛出的绣球。采用的易飞ERP具体模块均与凯欣达迫切需要严格要求的环节相对应，包括基本信息、销售管理、采购管理、库存管理、BOM、LRP、MRP、工单管理、应收/应付管理、会计总帐、自动分录、成本计算、合并报表、自订报表等。
总体规划 分步实施。
“总体规划、分步实施”是业内普遍认可的的ERP实施方针，具有一定的参考和指导意义。总体规划是要保证ERP设计时要贯彻信息充分共享的理念，而分步实施则是设法降低实施的复杂程度。神州数码在实施之前理顺了凯欣达的企业组织结构和业务流程，先固化再优化，为分布实施扫清了障碍。（固化后的企业组织结构图如下）
在分步实施时，根据凯欣达的需要、实施难易度、经济效益等因素的综合平衡，DCMS将项目分成两阶段，第一阶段实施进销存、生产制造、计划排程部分，从2003年5月份开始正式启动，10月顺利上线；第二阶段实施财务会计、管理会计部分，目前正在进行当中。
在这当中出现了一个说大也大说小也小的插曲。在第一阶段的项目实施中，恰逢生产厂房的搬迁，给物流开帐并行造成了一定影响，但是通过加强检查、监督和培训，将搬迁所带来的影响减少到了最小，基本没有影响预期进度。另外，公司在新加坡上市带来了整个公司组织架构、财务核算体系的变更，因此第二阶段的财务部分顺延，调整方案在上市后很短时间内即迅速得以重新优化确定。
矫枉过正 绕不开的更替之痛
颇有些像婚姻的七年之痒，原有系统与企业的契合在多年运营后，面对今天更飞速的发展难免出现一些不和谐。但是，要改变原有的工作习惯和意识形态谈何容易！其实，这种新旧系统更替所带来的不便是绕不开的，也是短暂的，与其说它是切肤之痛，不如说是阵痛，因为短暂的阵痛之后就是新生。
由于使用时间已经很长，员工们已经从心理上习惯并接受了老系统。随着时间的推移，老系统难以扩展功能，不能提供新报表，不能和后端的成本、财务串接等弊端给企业的整体管理带来了不便和隐患，但是对于基层员工来说，他们使用老系统由来已久，所以驾轻就熟，突然换成新系统以后，面临一套全新的操作方式着实有些不习惯。然而，新旧交替也不是一件轻松的事情。所谓“习惯成自然”，矫枉过正不仅需要时间，更需要推行力度。起初导入新的ERP时，部分员工的反弹情绪很严重，来自人的阻力成为项目实施亟待解决的最大问题。因为新系统的导入不仅是技术的链接，更是管理思想的转变，对操作流程也有相应的调整，甚至涉及到某些人工作岗位的调换和利益的变更，这样的“大动干戈”让绝大多数人都很难接受。
这时候，往往就要看推行力度有多大，企业“一把手”的威力就表现出来了。总经理顾伟在项目实施动员会强调“不管资格有多老、职务有多高、贡献有多大，不能适应公司ERP建设就请他让位”。一方面，凯欣达通过强化培训，很快改变了大多数人的思想意识，新的工作习惯也逐渐养成，毕竟有了一定信息化基础之后，员工的适应能力也加强了。另一方面，对于极个别无法适应这种更替的人，公司最后只能让他自己选择离开。
项目初期的工作量是巨大的，几乎所有人都明显的感觉到这一点。因为大量数据必须从原有系统中导出，向新系统中导入，为并行做准备，加班加点成为家常便饭。那段时间，被乐观的凯欣达人戏称为“革命的前夜”。
雨后初霁 风雨后的超越之美
正如一首歌曲所唱，“不经历风雨，怎么见彩虹”。正如雨后初霁，经历了更替的风雨之后，凯欣达10月份上线迄今系统运行良好，库存实时准确率达99%以上，生产计划、物料计划都做了及时准确和自动运算，周转率大大提高，各部门间信息得以集成和共享，流程也得到了严格的稽核和监控。针对工单领料部分进行的二次开发，也成功实现了对物料管理的严格控制。
在新的流程与系统中，除了每个人的责、权、利得以明确之外，凯欣达的品质控制也得到了加强。从来料控制程序、生产过程品质控制到质量异常处理、新机评审，不仅都实现了流程化，而且都能体现在系统中。由于流程的标准化，各道工序环环相扣，即使出错，也能根据系统记录而追溯到事故源，在恶果扩大前及时控制。这在以前各个分立系统并存的时候，是不可想象的。
如来料控制程序，包括来料入库（供应商所送物料入待检仓检验后，合格品入收货仓，不合格品入退货仓），ICQ检查（ICQ对供应商所送物料进行检查，并做好相关标记和记录），不合格品处理（属急用类物料的不合格品由相关部门确定，属特采类物料的不合格品作特采处理，其它作退货处理），考核（凯欣达定期对定点供应商作供货资格考核）。
生产过程品质控制，包括QC（对生产的产品进行全检），老化（对生产的产品进行老化并实时监控质量状况）,巡检(不定时对生产线巡回检查),首检(对每天或每批产品前几台进行全面检测)。
质量异常处理程序包括发现异常、异常分析和异常处理三个环节。当品质人员所发现的批量品质问题，经品质部认定为品质异常后，立即通知相关部门分析异常原因。再由工程部、开发部等负责部门分析品质异常原因，提出解决方法，并立即知会相关部门，上报分管总经理。最后生产部根据制定的解决方法对产品进行返工。
涂经理介绍说，现在这种集成管理平台所带来的管理透明度、数据的及时性与准确性，大大超越了原有系统。从第一阶段来看，凯欣达的ERP项目实施是成功的，大家的付出也是值得的。
企业信息化 服务无结案
DCMS华南区副总经理刘传信曾说过，“ERP厂商不仅是扶企业用户上马，还要伴他走一程”。这句话充分说明了服务对于企业用户的重要性，在项目结案以后，后续的服务是不会有结案的。
企业用户在用新的信息化平台更替了旧的系统之后，也就好比是抛开毛驴换乘了一匹千里马，要想自如的风驰电掣，还需要一段时间的磨合。在此期间，ERP厂商提供的服务是否到位，显得至关重要。
凯欣达是幸运的，它的幸运得益于它在选择合作伙伴时的明智。DCMS提供的后续服务很完全，从电话咨询到利用网络的远程在线支持，再到上门服务，都有标准化的承诺和兑现。今年五月份，DCMS还建立了首家用于客户服务的Call Center,对于凯欣达来说意味着将会享受到更为完善和便捷的服务。
涂经理满怀信心的表示，有DCMS全方位服务的护航，再加上第二阶段紧锣密鼓的推进，凯欣达实现超越的目标已经不远了。