令人注目的联想组织变革终于在昨晚（2月18日）尘埃落定，借由中央营运平台和管理平台的创设，总裁杨元庆迈出了改革第一步。据悉，联想原有300多部客服电话将全部用于电话直销业务方面，这可能是面对外来竞争联想奋力回击的开端。
联想一直在采取面对大客户的直销方式，但此次大力推出的电话直销模式则是将目标群锁定在成长中的中小企业。也许在联想看来，这是其缓解戴尔竞争压力下的一招妙棋。2004年要精耕细作的联想决心进一步扩大客户市场范围，因此决定从不同需求切入，建立相匹配的营销模式，而电话直销就是其中的模式之一。
据了解，联想以往300多部800客服电话仅用于服务，并没有作为盈利的手段，此次联想将其全部用于电话直销，并且可能将其作为市场链的一个重要环节而单独成立一个部门，不过部门名称当前尚未确定。
联想表示，渠道商仍然将会是联想最忠实和最重要的伙伴，联想将一如既往地和渠道商一起成长，并将其利益放在重要位置，中小型客户将是联想未来发展的主要领域，直销将会更好地弥补渠道商的不足，而不是忽略渠道商的力量和伤害渠道商的利益。
至于搭建统一的中央运营平台和管理平台，则是联想深化组织结构的第一步。在运营平台下，包括市场系统、运作系统和研发系统，将分别由陈绍鹏、刘军和贺志强统帅，其中央市场平台负责研究、识别不同类客户需求，指导整体市场工作；原7大区改为4个大区、18个分区，使区域管理及指挥前移，营销贴近客户，深耕细作区域市场，同时建立核心业务统一业务群。
管理平台分为中央企划系统和中央智能系统，前者由刘军兼任，后者则是两位女将———马雪征和王晓岩负责。与两个平台相对应的是三个整合后的业务群组：信息产品、移动通信和IT服务，其中信息产品事业群将会把台式机、笔记本电脑、外设和中小型服务器整合在一起，分别由吕岩、刘志军和俞兵负责。此外，国际业务仍然交由乔松管理。
这被联想称为矩形式管理，使得职能部门和事业部门可以相互贯通，体现了集团作战的精神。在这种管理模式下，各位副总裁的职责也发生了变化，据说是为了更好地体现管理效率和个人能力，18个分区的总经理直接向各部门负责人或CEO杨元庆汇报工作，实现效率至上的目的。此外，杜建华、刘晓林两位副总裁被派往大区工作。
据了解，此次联想设立18个分区之后，在派任更多优秀干部赴前线之外，更是将任务量提的很高，并制订了更为严格的奖惩措施。如第一个月的任务没有完成，只发放工资的80%；第二个月情况仍不良好，可能会有开除的惩罚。
联想也强调，过去的经验让联想了解到必须更专注在核心业务（即PC及相关产品业务）和重点发展业务（即手机）上，力求通过以核心业务为主线设置的组织架构、集中投入的职能性资源、财务资源和领导人精力，使相关平台的建设更加专注，从而帮助核心业务建立更强的竞争力，帮助重点发展中业务移植公司现有竞争力并建立新的竞争力，实现公司整体效率和效益的进一步优化，保证公司业绩的持续增长。
此外，联想还表示将针对家用和商用SOHO客户推行短链零售模式。在中小企业客户方面，联想将其作为传统渠道营销模式的补充，提供电话营销服务。在物流配送方面，联想的VMI项目（即供应商管理库存项目）将以同城配送为核心，缩短采购物流交付链，加快库存周转，降低物流运作总成本，同时增强联想原材料供应弹性，从而做到快速响应，更好地满足客户个性化需求，进而优化费用结构，实现更加合理的资源配比，即合理考虑各项费用的投入产出比，使资源最大化发挥效益。
联想是国内IT业界的龙头老大，这几年来其台式机市场占有率虽然一直稳定在30％左右，领先群伦，但是外商的市场占有率却在逐渐提高，其感受到的压力越来越大。市场营销，可谓逆水行舟，不进则退。在这次变革下，联想已经不满足于“稳定30％市场占有率”为目标，但愿这个龙头老大能百尺竿头，更进一步。