昨晚（2月18日），联想在发布2003／04财年业绩的同时，宣布了调整后新的组织架构和业务模式，原六个业务群组整合为信息产品、移动通信、IT服务和国际业务四大业务群，分别由吕岩、刘志军、俞兵和乔松领军，同时成立的还有与四大业务群组并行的管理、运营两大共享平台。
据悉，联想原来的六大业务群分别是消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息服务和合同制造，其中消费IT和企业IT整合到信息产品业务群下，成立新的国际业务群；IT服务及网络产品将引入合作伙伴，实行自负盈亏的运营机制，属于联想收缩战线的项目，把资源配备集中到核心业务（PC）及重点业务（手机）上。
联想重组是在“区域管理及指挥前移，建立更具客户导向的营销模式和组织架构”的思路下进行的，在区域销售上由原来的7个大区重新划分为东、南、西、北4个大区，并细分为18个分区，4个大区的营销分别由杜建华、刘晓林、刘秀稳、应旗负责。其中，杜建华原为联想副总裁。对于他的新职位，联想相关人士表示“还没有一个明确的称谓”，可见联想此次涉及面极广的人事调整只是初定架构。另外，“分区总经理可以直接向杨元庆回报工作”体现了杨元庆“精英员工上前线”的用人思路。
在业务模式上最引人注目的变化是联想首次设立面向中、小企业的直销部和大客户部两个直销部门。联想表示直销部只针对渠道覆盖不到的中小企业，并不会对现有分销渠道造成冲击，在销售方式上则主要是为电话销售，不同于戴尔以网络销售为主的直销模式。
此外，联想还对客户进行了进一步细分，并针对其需求特点实行不同的营销方式。譬如针对家用和商用SOHO客户推行短链零售模式；针对中小企业客户，作为传统渠道营销模式的补充，为之提供电话营销。另外，在物流配送方面，联想的VMI项目，即供应商管理库存项目，将以同城配送为核心，缩短采购物流交付链，加快库存周转，降低物流运作总成本，同时增强联想原材料供应弹性，从而做到快速响应，更好地满足客户个性化需求。
联想相关人士指出，营销模式调整的基本思路是缩短链路、减少环节，以更加贴近客户的方式更快响应市场需求。举例而言，譬如原来的七大区中的一个省，如江西省，有客户提出一个需求，从前的模式是通过该省的业务代表反馈到大区总部（即华中区），再通过华中区向中央部门汇报进行决策；未来联想的模式变为这个省的接口人可以直接与中央部门进行沟通，通过加快层级反应速度满足客户需求。
“除大幅提高薪金、持股比例外，18个分区经理每人将配备一部价值30万元的高级轿车。只要在这个位置上干满三年，公车就归个人！”
———杨元庆新财年对属下的激励措施