或许是由于业务发展需要，或许是由于投资方压力，或许是由于斗争后的妥协...自1976年高盛首次引进之后，联席CEO这种特殊的管理模式就多次出现在全球各大企业中。如今，这种模式相继被合并之后的中国公司采用，不过从实际运营状况来看，似乎有些水土不服，最终的结果都是“一山难容二虎”。
不只是在中国 联席CEO模式难长久（图片来自Yahoo）
□ 鲜有成功案例 只能一人掌舵
合并企业：优酷土豆
参与者：古永锵、王微
2012年3月12日，优酷和土豆宣布将以100%换股的方式合并，合并后土豆从纳斯达克退市，新公司将命名为优酷土豆股份有限公司，优酷将继续在纽约证券交易所交易，代码YOKU。并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约28.5%的股份。
2012年8月24日凌晨，王微在微博上称：“七夕夜晚，七年土豆，今晚正式退休。谢谢每个的兄弟姐妹，也谢谢路上每个经过的人在故事里留下的一笔色彩。。。下一个有趣的梦里再见”。
至此，古永锵接过了优酷土豆集团的控制权。资料显示，优酷成立于2006年6月，2010年12月8日在美国纽交所上市。土豆网成立于2005年4月，2011年12月8日在美国纽交所上市。
合并企业：滴滴快的
参与者：程维、吕传伟
2015年2月14日，滴滴打车和快的打车宣布将以100%换股的方式合并。新公司将施行Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。
当时就有传闻称，虽然快的CEO吕传伟仍然保留了董事会席位，但以其为代表的快的高层很可能会退出高级管理职位，合并后的新公司将由滴滴打车CEO程维和总裁柳青领导。之后有消息称，快的创始团队已经套现6亿美元离开。尽管传言未确定，不过从发展情况来看，滴滴逐渐占据了主导地位，快的逐渐退出。
在多次公开场合中，均由程维代表滴滴快的出席，吕传伟并未现身。资料显示，滴滴打车成立于2012年6月6日，合并前已获四轮融资，总金额超8亿美元。快的打车成立于2012年5月，合并前同样获四轮融资，总金额9亿美元。
合并企业：58赶集
参与者：姚劲波、杨浩涌
2015年4月17日，58同城网CEO姚劲波发表内部信，确认了58同城将与赶集网合并的消息，并称58同城和赶集网将继续两个品牌独立管理。双方合并后，58同城CEO姚劲波和赶集网CEO杨浩涌担任联席CEO。
根据协议，58同城将以现金加股票的方式获得赶集网43.2%的股份（完全稀释后），其中包含3400万份普通股（合1700万份ADS）及4.122亿现金。此外，腾讯将以52美元（每ADS）认购价值4亿美元的58同城新发股票。截至目前，腾讯占股比例约为25.1%（占股比例为全部发行股票总数完全稀释后的数量）。
11月25日，58赶集集团宣布联席董事长杨浩涌将不再担任58赶集集团CEO，转而出任瓜子二手车CEO，其将保留集团联席董事长职位，其在集团董事会上的投票权和在集团持股比例在本轮调整中均保持不变。
资料显示，姚劲波和杨浩涌均为各自公司的创始人，58同城成立于2005年12月，赶集网成立于2005年3月。
合并企业：美团点评
参与者：王兴、张涛
2015年10月8日，大众点评网与美团网联合发布声明，宣布达成战略合作，双方共同成立了一家新公司。本交易得到阿里巴巴、腾讯、红杉等双方股东的大力支持，华兴资本担任本次交易双方的独家财务顾问。
新公司将实施Co-CEO制度，美团CEO王兴和大众点评CEO张涛将同时担任联席CEO和联席董事长，重大决策将在联席CEO和董事会层面完成。另外，两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营。
11月10日，美团点评公布新公司的组织架构和人员调整。大众点评网CEO张涛将担任新公司董事长，不再担任联席CEO，美团网CEO王兴将担任新公司CEO，不再担任联席董事长。在内部晚宴上，张涛泪洒现场，可见不舍情绪。
资料显示，王兴和张涛均为各自公司的创始人，美团成立于2010年3月，合并前获5轮融资，大众点评成立于2003年4月，合并前获6轮融资。
合并企业：携程去哪儿
参与者：梁建章、庄辰超
2015年10月26日，携程旅行网宣布与百度达成一项股权置换交易，后者将通过此交易完成前拥有的178,702,519股去哪儿网A类普通股1和11,450,000股去哪儿B类普通股置换成11,488,381股携程增发的普通股。交易完成后，百度将拥有携程普通股可代表约25%的携程总投票权，携程将拥有约45%的去哪儿总投票权。
携程董事会主席兼CEO梁建章和联合总裁兼COO孙洁等四位携程高管将被任命为去哪儿董事会董事；百度董事长兼CEO李彦宏和百度副总裁及投资并购部负责人叶卓东将被任命为携程董事会董事。
可以看到，此次交易最大的控制权归属携程和百度，而去哪儿明显处于弱势。有传闻称，去哪儿网CEO庄辰超可能会选择退出。
梁建章和庄辰超均为各自公司创始人，携程成立于1999年10月，去哪儿创立于2005年2月。
□ 资本运作下的妥协 长期发展或存隐患
其实，联席CEO这种模式不仅是在中国“水土不服”，在国外也很少有成功案例，更多的只是在两家或多家公司进行管理层交接或合并时，采用的一种过渡方法。虽然上面提到的国内企业中只有王微算是彻底离开，不过从实际控制权来看，基本都是一人掌舵。
存在联席CEO的情况，大体上可以分为三种：某家公司创立之初的多位合伙人、多家公司（合并之后）的最高层管理者、一家公司负责不同业务的多位决策者（职业经理人，非创始人）。从实际情况来看，第一种由于理念不合分道扬镳的不在少数，最后基本都是以“一人是CEO，其他人是联合创始人”为结局，第二种本来就是迫于压力勉强为之，一人出局几乎是必然，而第三种算是看上去似乎比较健康的模式。
前两种模式的失败率出奇得高，面和心不合、目标不一致这些因素都是导火索，我们就不多说了，这里只谈一下第三种情况的问题。
一个“著名的”例子就是加拿大的黑莓公司。当年，黑莓同时拥有两名CEO，一位是创始人迈克·拉扎里迪斯，另一位是吉姆·巴尔西利。本应该相互配合的二人由于理念不同，采取了两种不同的策略——拉扎里迪斯专注于打造搭载新款操作系统的下一代黑莓设备，巴尔西利则希望利用黑莓的技术授权获得收益。更严重的是，他们两个人各自有着自己的派系，两个派系发生过多次冲突，尤其是在公司面临困境的时候。
尽管拉扎里迪斯和巴尔西利并不是压垮黑莓的最后一根稻草，但是二人的经历却足以说明，权力共享有多困难，低效率和内耗难以避免。
□ 并非一无是处 权力分配是关键
既然最后都是不欢而散，那么投资方或者是董事会为什么还会支持联席CEO呢？事实上，只要业务安排和权力分配得当，这种模式能够在一段时期内加强公司的安全和稳定性，甚至提升运营效率。例如，两家内部文化不同的公司合并时，各自的管理者可以承担起相互融合的作用，避免刚刚合并就出现“二者取其一”的局面。
再比如，在公司遭遇特殊情况失控或另一位CEO突然离开的时候，联席CEO可以维持公司的正常运转，避免了更大的波动，保护了稳定性。此外，这种稳定性的作用也体现在公司寻找下一位最高决策者的过程中。
从理论上说，群策群力、减少失误...都是联席CEO的优势，这也是三星电子、台塑集团、全食等企业采用这一模式的原因。
写在最后：
综上所述，联席CEO存在自有其理由，但是最终决策的只能是一个人。对于那些有多个CEO的公司来说，他们大多都不是按照职能的划分进行分工，更多的是按照业务线或产品线进行职责分工，例如一个主外、一个主内，或者一个负责销售、一个负责运营。
然而，在上面提到的国内企业中，最高管理者基本都是创始人，他们对自己公司的感情要远远超过职业经理人，这种情感上的掌控欲望使他们很难在合并之后的新公司共存，“二者走其一”也几乎成了必然。
